當你結束一場簡報，卻發現整個會議室的氣氛瞬間凝結，沒人知道該如何依主題繼續討論下去。這時，你心裡很可能只冒出一個念頭：「我搞砸了。」

我在微軟就有這樣的經驗，與其說搞砸了這場簡報，不如說客戶之所以沒有反應，是因為和簡報沒有產生共鳴。 其實看到臺下聽眾的表情，自己就會心裡有數。

我在加入微軟的第一年，負責一條非常難銷售的產品線，因此類似的情況在前幾個月常常發生。當時因為缺業績，所以頻繁拜訪客戶，卻沒有花時間了解，過去客戶為什麼不想使用這個產品，或者為什麼買了不用。

後來，我改變工作的方式，先詢問微軟後端的支援工程師，了解過去客戶買了產品後都用在哪裡？以及在使用上遇到哪些問題？

而這些問題，正是導致客戶對產品產生不安全感的癥結所在，為了消除疑慮我試著在簡報中加入更多的使用說明，以消除客戶的不安。透過這樣的調整，我也重新修正與改變產品的市場銷售策略，當然最後也順利的完成部門目標，且讓我在 2015 五年贏得微軟人年度獎項 GM Award。

簡報結束後，才是真正的開始

簡報是過程，成交才是關鍵，所以你預期的簡報結束，其實是另外一個新的開始。 特別是在最後關頭，魔鬼往往就藏在那些細節裡。

你是不是常聽到客戶說：「我們需要再評估看看。」、「價格的部分，之後再約時間談好了。」明明前幾次會談都很愉快，客戶也對產品與服務很有興趣，但要進入最後談判議價前，客戶卻突然說這些話推辭，好像踩了煞車。這到底是怎麼一回事？

為何無法成交？你跟客戶之間存在 3 種落差

我把這些狀況題分為三種「簡報成交阻礙」。這三種情形有個共同原因，那就是你還沒掌握客戶的隱性需求：

1. 急迫程度

一家公司同時會有很多專案送到主管手上，究竟哪一個專案要送入採購和議價程序，都取決於主管對團隊目標、業務發展方向的優先順序而定。但是聽你簡報的公司承辦人，可能只看到自己眼前的專案，而高估了你們專案通過的機率。這是因為承辦窗口沒有站在他主管的角度思考問題。

2. 必要程度

經過客戶內部的評估，可能發現你在提案的成效說明，和實際可能產生的效益有現實的落差，所以當專案投入金錢成本和人事資源後，無法創造夠大的投資報酬，對方就會認為這些產品和服務對公司來說可有可無，而不是必要執行。

3. 程序原因

每個客戶都有自己的一套採購規範，例如採購金額超過多少，部門主管和總經理都必須簽名核准，最後才送到採購部門議價。另外，採購部門收到任務後，通知廠商議價或開標的時間標準也不同。 如果業務不熟悉客戶的採購流程，往往會誤判議價的時間。

想促成生意，必須先掌握 3 大關鍵資訊

如果你不想受到這些成交阻礙的影響，你必須與對方承辦人在會談的過程中，利用提問或套話來蒐集以下三種訊息：

1. 客戶公司的採購習慣

每一家公司議價有不同模式，有些是採多家方案綜合評比，但有些完全只看誰的價格最低。在會談時，業務一定要多和承辦專案的團隊取得共識，包含過去採購部門議價的方式（例如他們過去的採購流程通常售價會砍幾折、有哪些內定的採購附加條件，以及採購送簽的時程等）。如果事先得知，就可以考慮在最後的評選簡報和報價單上提到你公司的折扣，或是會額外增加的服務，讓採購當作參考，加速流程的進展。

我過去在提早掌握對方的採購習慣後，會在下回的簡報檔中增加多個採購方案的比較表供客戶參考；以及比較不同採購方案的優缺點，例如付款可選按年或按月付，而不一定要一次付清；另外還有調整應收帳款的日期，把時間縮短或拉長。

除此之外，我還會針對不同的競爭廠商的價格，提出我公司和其他競爭廠商在價格上的差異。這幾件事情都能提高提案被對方採納的機會。

2. 客戶的心理風險

有時候客戶承辦人會想，你的方案確實比別的廠商還好，但是整個專案效益的評估簡報報告卻無法有效量化，這樣他就無法說服老闆（或擔心你們公司流動率較高，拖慢專案進度），自然會降低承辦人員送簽採購部門的意願。

這時候為了降低客戶的心理風險，讓議價的流程更順利，後續的問題與討論就是必須問出承辦人員心中的疑問，這樣你下一場的簡報才能完整補充，提升客戶對你銷售的產品的認知與理解。

有一回，我成功讓一個金融客戶買下我們的財富管理系統，但是軟體開發部門並沒有按照客戶預計的計畫來開發，結果該專案嚴重延遲，因此後來我再跟該客戶談另一個軟體系統合作時就面臨困難。

為了找回客戶對我公司的信賴，我和他繼續洽談另一個專案合作時，就把整個專案管理的進度、規畫控管流程於規畫簡報詳細列出。另外，這次我也把甲、乙雙方的權利和義務定義得更清楚，解決客戶過去和我公司合作的心理障礙。

另外，我經手過一個銀行的專案，光是建議書就與對方來回提了十幾次。問題也是專案承辦人員認為，此專案執行的效益不大，說服不了他的主管。因此我們就花更多的時間了解，客戶過去實際採購的軟、硬體總成本結構，例如它過去每年花在機器的維護費用為多少、軟體的維護費用為多少、人事管理和外包維護的成本費用為多少。

接著利用蒐集到的資訊，把導入前的總體成本，和導入後的預估成本做成費用比較表。這樣客戶承辦人就能明確告訴他主管，執行此為期三年的專案後，可省下多少成本。

因為在簡報中納入了這些資料，我公司成功拿下訂單。

3. 預算考量

遲遲無法成交，可能也是因為你的報價和預算有落差，承辦人認為簽呈送出去不一定會過關。這時你可以和公司的財務或法務部門討論，是否能提供客戶更寬鬆的付款方式和期限，比如讓客戶用每月分期付款的方式（或第二年再支付第一年預算不足的部分），這樣彈性的調整也許就讓你拿到今年的訂單。

記得將不同的預算、付款方式納入你的補充簡報。

我在資訊業服務 18 年間，這種狀況特別常見。就像我們要買房，因為花的是數以百萬計的積蓄，就會審慎考量。同理，對企業界來說，資訊採購屬於公司較大金額的採購。因此我提出的採購方式主要有兩種。

第一種採購方式，就類似我們在買房子一樣，第一年會先付頭期款，後續尾款的部分再用分期付款的方式逐漸付清。

而第二種採購方式，則是將我方所規畫的整體預算，分為三個階段分三年來執行，這樣客戶就可以先預估隔年的預算為多少。簡言之，就是把整個規畫切成好幾個小包，每一個小包的解決方案都有不同的執行預算。透過這樣分包執行的方式，客戶就可以根據他目前公司或部門的優先狀況，選定最適合他的解決方案。

只要你在提案簡報中給對方幾個選項，整個專案就能順利推進。

（本文摘自《賺回 4,000 萬的簡報技術》，大是文化）