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讓人買單你的提案,只需 20 秒!掌握簡報的「鑽石結構」,客戶想拒絕也難

2025-12-11 小杉樹彥
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20 秒簡報為了速戰速決,萬無一失的劇本(簡報內容)可說是必備武器,說是劇本的好壞決定簡報成敗,一點也不為過。

接下來,我就來說明該如何準備一個好劇本。

在建立劇本時,絕對不能忽視的重點就是結構。所謂結構,就是決定你表達的順序,也可以說是你的說話內容。 為了讓對方認同你的提案,你的表達順序就顯得很重要。

那麼,我們該如何加強劇本的結構?

你完全不需要從無到有、靠自己創造。在思考結構時,其實有一個既定的黃金陣型。這個黃金陣型的名字就是鑽石結構,善用這個陣型,就能讓你的劇本發揮最大效果。

延伸閱讀:為何相談甚歡仍不下單?從 5 種場面話,看清客戶心理與真正需求

鑽石結構如下圖所示,總共由三層構造構成。

簡報鑽石結構
經理人

第一層:釣餌

所謂釣餌,就是能引起對方注意或興趣的話題、事物。

20 秒簡報非常需要抓住對方的注意力,而你只有三秒的時間,短短三秒就可以定生死。注意,作為餌的題材,可以正經也可以幽默,但千萬不能無趣,若無法引起聽者興趣,那就沒有意義。

拋出餌之後,矽谷流派的做法是從結論開始,而日本人在溝通的時候,則會先加上鋪陳。舉例來說,當你的報告對象是日本人時,在開始之前,可以先說句:「不好意思,可以打擾您大約 20 秒的時間嗎?」當作開場白。多說這一句話當鋪陳,日本人願意聽你說話的機率就會大增。

接著要陳述結論時,你可以說「我先說結論‧‧‧‧‧‧」,再搭配以下三項要點,讓你的報告對象徹底被你吸引:

1. 從反問對方開始

可以像剛才的舉例,先用「方便打擾您嗎」當作提問,也可以用反問對方的方式,故意引起對方的興趣。

2. 開頭就說「最重要的是‧‧‧‧‧‧」

一開頭就強調「最重要」,無論是誰都會被吸引,認真聽你說。

3. 一開場就稱讚對方

就算是稱讚對方當下的穿著或配件也沒關係,大多數人被稱讚的同時,也會提升對你的好感度。

第二層:重點

要開始講述重點時,試著用這個方法來表達:「重點有三個。」接著繼續說:「第一個重點是‧‧‧‧‧‧;第二個重點‧‧‧‧‧‧;第三個重點是‧‧‧‧‧‧。」像這樣條列式的說法,也有助於對方邊聽邊整理,加上先把有幾項重點說出來,對方也比較有耐心聽到最後。

此外,還有一招關鍵句,也別忘記用上──「總結就是‧‧‧‧‧‧」,當這句話說出口,對方會立刻集中精神注意聽。

為了貫徹鑽石結構,最需要費心的部分就是重點。

要能涵蓋所有你想表達的內容、要讓對方容易記得並且一聽就懂,你所歸納出的重點必須達成這三項目標,因此在這個階段,非常值得你多花一點時間心力準備。

第三層:歸納

若想透過簡報傳達你的想法,最後結尾時就必須前後呼應。

這時可以利用歸納的技巧,再一次強調你如此提案的理由、此提案對對方有什麼益處。利用歸納,讓你與對方產生更深的連結,而在最後的最後,別忘了首尾呼應。「所以,你到底希望我怎麼做?」為了不讓你的對象在聽完簡報後產生這樣的疑問,接下來就是明確、具體的告訴對方,你希望他怎麼做。

.希望能告訴我您的聯絡方式。
.希望可以跟您約時間正式面談。
.希望您能看看我的企劃案。
.希望您能撥出一週的時間試用商品。
.希望能夠引見決策者。

就像這樣明確表達出你的期望。

延伸閱讀:你的精彩提案,為何只換來客戶的「再考慮」?蘇書平:3 大關鍵決定訂單成交率

你應該也有聽說過「無限迴圈對話」這個名詞吧。這是指故意不讓談話中斷、不停延伸話題,並一邊觀察對方的反應,不斷改變談話走向,以求促使對方採取你想要的行動。但若是對方本來就對你的話題有興趣,根本不需要花費那麼長的時間說服,其實大約只要 20 秒就綽綽有餘了。

以上說明,希望可以讓你也能好好運用鑽石結構。

(本文摘自《 20 秒簡報》,大是文化)

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20秒簡報

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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