試圖投靠別家公司的部屬，要留在身邊嗎？比起忠誠，曹操用人更重視這件事

在東漢末年的混亂中，奠定魏國基礎、以統一中國為目標，脫穎而出的便是曹操。他在群雄割據的戰亂中，與袁紹、孫權、劉備等人爭霸，憑藉優異的軍事策略與政治手腕，嶄露頭角。

支撐曹操崛起的重要因素之一，是他靈活運用人才的態度。

他極度重視能力，貫徹的方針是不因過去所做的事排斥人才。最具代表性的例子，就是他收編了曾被視為叛軍的黃巾賊餘黨。

比忠誠更重要的判斷基準

黃巾軍是由太平道的首領張角率領的宗教叛軍，在當時被視為叛國賊。儘管這群人不被大眾信任，曹操卻洞察到其中仍有武力高強的人才，並大膽提拔。比起世俗的名聲，他優先考慮的是實際戰力的價值。

最能展現曹操既往不咎的態度，莫過於 200 年的官渡之戰。

當時曹操的軍隊僅有 1 萬人，而袁紹的大軍則超過 10 萬，戰力差距極其懸殊。在陷入劣勢之際，曹操陣營中的部分將領預估袁紹會獲勝，便私下寫信給袁紹。

然而，最終結果卻是曹操以壓倒性的勝利告終。

戰後，那批寄給袁紹的背叛書信落入了曹操手中，將領們都已做好心理準備，可能將被處決。沒想到曹操不僅沒有懲處他們，反而全數燒毀書信。據傳，他當時說：「當紹之強，孤猶不能自保，而況眾人乎！」意思是，當袁紹強大的時候，連我都覺得自身難保，更何況是眾人呢？所以（私通袁紹）也是沒辦法的事。

這句話展現了曹操身為領導者的本質。

與其因譴責背叛而失去優秀人才，不如選擇既往不咎，將其留作戰友。這反映了他屏除個人情感、優先考量組織未來的冷靜判斷，以及身為勝利者的從容。曹操重視的是實際貢獻，而非完美忠誠。

他接受變化、寬容待人並適才適所。這種深沉的器量，使他成為戰亂時代下罕見的領導人物。

人品有瑕疵也無妨？曹操這樣提拔人才

奠定魏國基礎的曹操，將人才的力量視為畢生最大的武器。他堅信要在亂世中取勝，關鍵在於如何確保優秀人才，並將其力量發揮到極致。

即便如此，曹操也曾經歷過重大的慘敗。

最具代表性的，便是 208 年的赤壁之戰。曹操率領約 40 萬大軍出戰，最終敗給劉備與孫權的聯軍。在這場以水軍為主力的首次大規模戰爭中，他的野心化為泡影。對他而言，這次失敗是痛心疾首的重擊。

他以此敗北為契機，下定決心絕不再犯同樣的錯誤，進而更徹底的招募人才，名為〈求賢令〉的法令便是最好的象徵。〈求賢令〉是將才能視為優先考量、不拘泥於家世背景和品行舉止的徵才方針，在當時是極具開創性的策略。 曹操用「唯才是舉」這句話，來表達自己的理念。

這種實力主義的提拔方式，與東漢時代傳統的價值觀差異很大。當時的主流制度是察舉制，是透過有力人士推薦來選拔官員，因此極度重視門第。此外，因為受儒家影響，人們傾向於認為德高望重者正是最理想的人才，品行端正往往優先於實務能力。

然而，曹操對這種常識提出異議。 即便品行方正，若無能力的話，也無法在戰亂中取勝；反之，即便行為稍有瑕疵，只要有才幹，就應該提拔。曹操的人才觀之中，展現了現實主義以及靈活的觀點。

曹操在位期間，曾三度發布〈求賢令〉，這不僅是因為他深信統一天下的關鍵在於「人」，更因為他對自己識人且能善用人才的能力充滿自信。

可惜在發布第三次〈求賢令〉僅3年後，曹操便以65歲的年紀與世長辭。他奮戰一生，卻未能親手實現統一的夢想。儘管如此，曹操對於人才招募的熱情與哲學，仍傳承給兒子曹丕以及後來的家臣們。最終，中國由繼承魏國的「晉」再度實現了統一。曹操的識人之明與器量，可說是跨越時代、結出了果實。

曹操的人才戰略，其特徵之一便是既往不咎。無論是曾經背叛或曾效力於敵對勢力的人才，只要有才幹，他便積極提拔。即便在現代，這種靈活的思考也值得領導者借鏡。

但事實是，在職場上，我們常看到領導者不自覺的囿於成員的過去，例如會說：「某某人以前是在某個行業，可能跟我們公司的做法合不來。」

會有這種印象，或許是人之常情。但身為領導者，應避免將其傳達給周遭人。如果這類發言傳到當事人耳中，對方會覺得自己因過去的經歷而受批判，進而感到不快。更嚴重的問題在於，團隊成員聽到後，也會下意識萌生相同的偏見，結果容易導致該位當事人陷入孤立，甚至對團隊整體的氛圍帶來負面影響。

話雖如此，要完全排除因過去經歷而產生的刻板印象，並不容易。領導者也是人，難免受經驗或偏見影響。

正因如此，「刻意的切換觀點」便至關重要。

要做到這點，我希望各位能先回顧過去，想想自己是否也曾在面對新工作或環境時感到困惑，覺得與周遭的做法格格不入？大多數人都是在領導者或同事協助後，才逐漸適應環境、發揮實力。

正如曹操所說的「連我都覺得自身難保，何況眾人」，領導者也應對對方的處境有一定的理解與從容。可以說，領頭的人成熟與否，正表現在包容力上。

那麼，身為領導者，首先該做什麼？那就是確實對新成員傳達公司和團隊的願景。

說明「我們是為了什麼而工作」、「目標在哪裡」，與對方擁有共同的方向，便能讓成員安心發揮職責。

此外，也必須建立順暢的溝通機制，協助成員獲得支援、諮詢。例如，透過定期的一對一面談，確認願景並傾聽對方的困擾。
將自己曾獲得的支援與鼓勵傳遞給下一代，期待成員的未來，並支持其成長，這正是領導者的職責。

光是優秀還不夠！用兩個觀點找人才

現實中，無論領導者展現的願景多麼明確、周遭的人如何悉心支援與建議，仍有人無法如預期般改變。這些人可能並非努力不足，而是從一開始就不適合該組織或環境。

這對當事人而言也是種痛苦。無法回應組織期待，未能發揮強項卻任憑時間流逝，這種狀態持續越久，對雙方都可能導致不幸的結果。因此，重要的是在最初錄用時，就要精確的鑑別。那麼，採用人才時，應注意哪些部分，以防止這種媒合失誤？我很重視以下兩個觀點。

1.是否與自己公司的價值觀與思考方式相契合

每個組織都有獨特的價值觀與文化。是否認同這些價值觀，會大幅影響對願景的理解、共鳴以及團隊合作。面試時如果詢問：「我們公司重視某某價值觀，你覺得如何？」通常效果不彰。因為求職者很難回答「不合適」，往往只會給出流於表面的答覆。

更有效的方法，是詢問具體事蹟，例如「在你過往的工作經歷中，請分享一個你認為符合我們公司價值觀的行動或經驗。」透過確認價值觀是否反映在實際行動，而非言詞中，才能辨別對方是否真正適合。

2.是否具備公司要求的思考力與執行力

所謂的思考力與執行力，依企業與團隊而有不同風格。有些職場重視精準執行指令，有些則要求自主性，要能自行發現問題並行動。因此，招募人才時，應判斷對方是否有能力在自家公司創造成果。有效的方法是導入案例研究，提出貼近實際業務的課題，詢問對方當下如何思考、會採取何種途徑，藉此具體掌握求職者的思考習慣與行動特質。

雖然在準備與運作上較費功夫，但考慮到入職後可能因雙方不合適，導致浪費時間與人力，這絕對是值得的投資。現在，身為領導者最重要的，不僅是看對方有無才能與技術，更要辨別「對方是否能在組織中生存下來」。所謂適才適所，既是配置問題，也是鑑別的問題。要建構未來的組織，招募人才是第一步棋。下定決心判別對方是何種人才並持續培育，正是考驗領導者真正價值的時刻。

【用人與帶人的問題，歷史都有答案】

1.看待人才的重要觀點是：「這個人接下來想成就什麼？」
2.招募時不僅要看工作技能，更要細心確認對方看待事物的方法，以及重視的信念。
3.優秀的人才是指能思考且付諸行動的人。若只具備其中一項，將不足以因應組織的變化。

（本文摘自《用人與帶人的問題，歷史都有答案》，大是文化）