甫完成七小時的策略課程，總經理和人資主管陪我走到一樓，我們的神情都略顯疲憊。

行走間稍微交談後，人資主管突然感慨地說：「老師，我們公司主管很會寫表格，但是⋯⋯」

她推了推眼鏡說道：「寫計畫跟執行面真的沒有關係。」

計畫寫得出來，策略卻落不了地

根據英國經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit, EIU）於 2017 年對來自營收超過十億美元的五百位全球企業高階主管之調查指出，多數公司在策略執行方面表現不佳，約有 59% 的受訪企業認為，在策略制定與日常執行之間存在鴻溝，只有約 10% 的公司自評在過去三年內完全達成所有策略目標。

為什麼？該研究調查的結論是：因策略產生的計畫僅發生在會議室，未能轉移到日常營運的機制，導致兩者斷裂、脫鉤，空有策略藍圖，沒有落地成果。

變革愈多，員工愈疲乏

因著大數據及 AI 發展，更因為全球政經局勢不確定性加劇，企業推動變革的頻率和強度增加，也造成員工出現「變革疲勞」（Change Fatigue）。麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）在 2021 年一項權威報告即指出，有七成轉型計畫沒有達到預期效果，絕大部分肇因於員工對公司不信任、對變革效果有疑慮，以及對新技術或新知識的吸收能力不夠。

員工是策略執行的主體，若沒有從同仁的角度出發，想要「由上而下」用命令、指派的方式就推動策略，除非薪水給到讓員工無法說不，否則真的是「天方夜譚」。

以下是我建議的五項不管在推動 OGSM 或任何新知識、工具時，都可以針對員工進行的「變革準備工作」。

1. 給理由

政治大學企管系胡昌亞教授及楊尚融、黃慧珠兩位博士生，在進行一項「變革準備度」研究時發現，員工對變革的準備度愈高，愈可望達到轉型成果，關鍵在於，領導者要提供強有力的變革目標和變革理由。

給員工理由，意味所採取的行動有正當性，以及有「不得不改變」的急迫感，使得員工開始認真評估配合公司政策的必要性，且意識到改變不可拖延，透過此舉，獲得員工支持的機率將大幅增加。

2. 給進程

「這件事到底要做多久？」這是許多員工面對變革或轉型的心聲。

建議可以提供如「我們預計數位導入需要至少一年時間，之後再進行評估」的說明。明確的進程，讓同仁有抗戰的心理準備，並以此排定工作優先順序，評估需要耗費的時間和心力。

3. 能力準備

我們很驚訝地發現，不少主管服膺查爾斯．韓迪（Charles Handy）的見解，即「每個人要為自己的可雇用性（Employability）負責」，認為學習是員工的事，公司推新東西時，員工就是得跟上。

這絕對是過時的觀念。

公司有人才育成的責任，更何況 AI 和大數據等產生的新經濟模式，讓產業的老手出現經驗斷層。組織有許多隱性知識，也並非空降部隊可以承接，企業仍須負擔把關鍵人才能力、意願拉齊的責任。

在規劃培訓時，建議和熟悉公司組織文化的外訓單位或講師合作；在課程規劃時，也同步遴選內部講師，讓新知識可順利移轉到公司內，成為使用上的諮詢對象，以此轉變為人才資產。

4. 給獎勵

特別是推動大的變革方案，要善用人性的「利之所趨」，建議一開始就將激勵制度或獎勵辦法設計進去，減少員工對變革的抗拒。

我們在輔導過程中，偶爾和客戶會討論到要先給「紅蘿蔔」還是先給「棍子」，答案或許因為產業特質及組織文化不同而有差異，但我通常建議先給「紅蘿蔔」。企業先給善意，再提要求；先建立認同，再導入績效，會是個有節奏且相較溫和的方法。

5. 設定非財務的指標

透過「非財務」指標可監看適應期的推動效果，確定誰投入、誰有貢獻，了解執行的問題和狀況。只要「營業額」、「毛利」、「成本控制」等財務指標成為檢視執行力的唯一 KPI，就會使人員很快地退回到原來的習慣，整個執行力和轉型都將中斷，淪為徒勞無功。

特別是具重大策略意涵的計畫，透過非財務指標掌控過程更顯價值。例如：AI 涉及的新產品開發（New Product Development, NPD）、大數據運用、新能源領域探索、新服務設計流程等，都可做為協助進行過程管理的指標。

（本文摘自《OGSM 2.0 帶出高協作團隊》，天下文化）