「彭老師，為什麼我們每年花那麼多時間訂策略，結果卻總是不如預期？」身為長年在企業輔導第一線的顧問，這是我最近最常被高階主管問到的問題之一。

前陣子，我受邀培訓一家科技公司，他們的總經理拿著一份看起來很完整的「OGSM 一頁式計畫表」對我說：「我們的 OGSM 寫得清清楚楚，目標、策略都有了，但實際執行時，部門之間很難真正對齊，該動起來的地方動不起來，最後策略成效總是不如預期。」

我看著那份計畫心想，這是不是很多導入 OGSM 的企業常見的縮影？OGSM 是個很好的聚焦工具，但如果只是當作填空表格來用，策略就很容易停在紙上，難以真正發揮效果。

我想透過這個故事，分享我們怎麼幫助這家科技公司，讓策略能從會議室走進部門，再一路落實到工作第一線。

計畫很完美，為何執行起來卻處處碰壁？

深入訪談後，我發現這份 OGSM 看起來完整，但執行時可能暴露了三個潛在的斷點：

斷點一：行動方案的迷失

我問行銷主管：「為了實現『提升品牌知名度』這個策略，今年你們規劃了哪些具體專案？」他愣了一下，指著 M（檢核）欄裡的 KPI 說：「我們主要的行動，就是確保這些 KPI 達標。」

這就是第一個問題。在 OGSM 框架中，並沒有一個獨立的位置放「具體的行動計畫」。結果，很多團隊的「行動」變成了為了服務 KPI 而存在，而不是為了支撐策略方向。當行動與策略的連結模糊，團隊自然不知道該怎麼出力。

斷點二：目標傳遞的斷層

再來，我跟業務部主管聊，發現總公司的 G（目標）是「年度營收增加 20%」，而這個數字直接變成了業務部的 O（目的）。

我問他：「總部希望你們怎麼達到這個成長？是靠開發新客戶？還是提升舊客戶的客單價？」他說：「報告上沒寫，我們只知道要拚命衝這個數字。」

這就是第二個斷點。只傳下數字，卻沒有傳下策略方向，會讓團隊在沒有地圖的情況下摸索，容易走錯方向。

斷點三：缺乏共識的共識文件

最後我發現，這份 OGSM 是幾位高層開幾次會議做出來的，然後直接用 Email 發給全公司。看起來像是「共識文件」，但當我問研發主管是否知道行銷部需要什麼技術支援時，他其實並不清楚。

這份策略從頭到尾都缺乏跨部門之間的真實對話與協調。它不是大家一起討論出來的承諾，而是一份被「宣布」的任務。

看到這裡，是否你的公司也是如此呢？

用 OGSTM 與 DialogMat，重新啟動策略對話

針對這三個斷點，我向管理團隊提出了採用「OGSTM」的建議。我們的戰略夥伴––群特管理顧問公司，早在 2003 年輔導客戶導入 OGSM 時，就遇過上面的三個問題，因此他們就發展出 OGSTM 思考圖來回應更多客戶的困擾。

接著，我來說明 OGSTM 是如何解決上述的三個斷點：

1. 為行動方案找到位置，從 OGSM 到 OGSTM

我告訴他們，我們需要一個明確的地方來放置行動方案，這就是 OGSTM 的 T（Tactic）。我們把為了落實策略所需執行的專案、負責人、時程與資源，都寫進這個 T 裡。這樣大家一看就知道該做什麼、誰要做、什麼時候做，也能隨時對齊策略。

2. 傳遞策略意圖，而不只是數字

將原本以「上層制定的目標」向下承接，改為以「上層制定的策略」向下承接。例如：總公司的策略（S）是「透過推出創新產品，來贏得中端市場」，而這個策略會直接變成研發部門的目的（O）。

當團隊的任務不再是追業績，而是「成功開發並推出產品 」，他們的行動也更聚焦、更主動。方向清楚了，自然就知道該設定什麼目標（G）、採取哪些戰術（T），以及最後怎麼檢核（M）。

3. 用共創取代告知，讓策略變成對話

我請部門主管一起進到會議室，但這次不是來聽簡報，而是圍著一張 70x100 公分的 DialogMat 思考圖 （編按：以參與者為核心，事先將必要的資訊與邏輯思維加以梳理，並透過視覺化的方式呈現，形成圖像化的對話平台） ，開始共創自己的 OGSTM。

在圖上，銷售、市場、研發主管第一次在規劃階段就看到彼此之間的依賴與衝突，也能當場開誠布公地盤點資源，然後找到解法。這讓公司的策略不再流於一份從上而下的計畫，而是一場所有執行部門的主管親手參與的對話。

策略不只是口號，而是組織的共同語言

幾個月後，總經理跟我說，公司最大的改變不是業績，而是「開會的品質」。大家現在開會，都會拿著當初一起完成的 OGSTM 來聚焦討論怎麼協作、怎麼解決眼前的難題，公司策略也不容易有斷層了。

這件事讓我更確定一件事：OGSM 是個好工具，但要讓策略真正落地，在實務上可能需要進一步的變革。當 OGSTM 加上 DialogMat 思考圖的搭配組合，不是高階主管把策略寫得更細就結束了，而是讓整個經營團隊從一開始就團結在一起，共同討論要去哪、怎麼去、誰負責。

回過頭來想想，你們公司的策略，是一份靜靜貼在牆上的報告，還是可以讓每個人行動起來的工具？