根據做過多家公司員工滿意度調查的經驗，不管是何種產業，都可以發現年資 3 - 5 年的員工是所有組織族群中對組織較不滿意的一個族群。相對的，也是離職傾向最高的族群。在許多企業諮詢輔導的過程中，也是屢屢聽到主管抱怨年資 3 年左右員工的高流動率，是最困擾他們最大的問題。

3 - 5 年為何是一個關鍵期？

從企業的角度來看，年資 3 - 5 年的員工，剛好是企業經過多年的辛勤培養教導後，能熟悉企業運作，發揮專業度，剛好可以幫企業創造出價值的成熟時期。若在此可發揮實際戰力的關鍵時期離職，多年的培訓教導成本將付諸流水，不但造成企業投資成本的浪費，更會讓企業陷入不斷投入培養教導成本培養新手，而無法回收效益的循環惡夢。

從員工的角度來看，3 - 5 年基本功訓練終於熬出頭，自我專業度的提升，自信心的增強，對未來職涯不但開始有更清楚的認知，也有更高的期許。所以當外部有更好的機會，更好的發展，一定會想讓自己有接受更大挑戰的想法，流動率的產生就是這樣的結果。

自己辛勤培養教導後，一群具即戰力的員工一定是兵家必爭的戰場，特別是具較大籌碼的企業；像外商企業，薪資水準較高的企業。沒有流動率是不可能的，但如何降低這群具即戰力員工的流動率相信是企業關心的議題，有幾個方法，是企業可以努力的方向。

1. 讓績效達到標準的員工，能在 3 年時得到第一次的升遷機會

表現得到肯定是年輕員工在意的事，而肯定他表現的最好方式，除了獎金，就是得到企業的認可，而這種認可就是職位的升遷。職位的升遷可同時滿足這群員工組織歸屬感的需求，被尊重的需求，以及最基本自我實現的需求。但這個升遷機會必需在有離職傾向之前就完成，等到外角挖角，開始有離職傾向時就來不及了。

這個升遷不見得是管理職的升遷，專業職的升遷也是一種很好的方式。當員工得不到肯定與關愛的眼神，又看不到未來或這個未來很久遠，他一定會想離職。組織變革能否成功的關鍵之一在於能否在短時間創造出具體成果出來，這群年資 3 - 5 年的員工也是一樣，他們會希望在 3 年的短暫時間內，若有達到績效的要求，可以得到第一個正式的肯定。

2. 給予這群員工明確的發展計劃與職涯路徑

企業要有明確的願景才可吸引員工為願景的實現而努力，但員工在為企業願景努力之際，更希望了解自己的努力可否在企業願景實現時，同時完成個人的生涯目標。

生涯目標的完成，除了靠自己努力外，企業的協助更是重要。而企業的協助來自兩方面，一是對表現優秀的年輕員工有完整的培訓發展計畫，一是讓表現優秀的年輕員工看到暢通的職涯路徑或升遷管道。

企業忽略訓練發展的重要性，讓員工的專業或管理職能無法提升或與時俱進，會讓年輕員工有挫折感或擔心被淘汰。企業的升遷管道不透明或升遷管道的阻塞都會讓年輕員工看不到自己的職涯路徑，在此狀況下，離職一定是員工的選項，因為他們必須為自己的未來另闢戰場。

3. 營造快樂的工作環境、符合年輕員工需求的組織文化

金錢固然是重要的激勵因子，但快樂的工作氛圍更是員工重視的。

這群年資 3 - 5 年的年輕員工，在熟悉瞭解企業的文化與制度後，會開始思考，這樣的環境適不適合我再繼續待下去。在前面 3 年，這群年輕員工會思考是不是我有適應上的問題。或者他會想，企業短期內會有轉型改變的機會。或者想，是我運氣不好，遇到一個不好的主管，咬牙撐過去就海闊天空。但三年了，觀察期也過去了，若企業沒有重視想法做任何改變，年輕員工的希望變成了失望。那這群年輕員工只有兩個選擇，被組織文華同化開始喪失工作熱情消極的做事，或者選擇離開，選擇一個適合自己的組織文化的企業。

4. 傾聽員工的聲音，真誠的回應員工需求

不管是資深員工也好，年輕員工也好，都希望被尊重。都希望我反應的意見都能夠得到企業的回應，我提的意見能得到主管的肯定，至少能被聽見。年輕員工最不希望遇到的主管就是剛愎自負，只下命令不做事，完全不尊重他們意見的人。

擴展到整個企業也是一樣，若員工的聲音無法往上傳達，前幾年員工會想可能是那個環節出問題需要改善。但經過多次的打擊與挫折，他們就會開始思考自己繼續待在這家企業的價值。

3 - 5 年，企業培養了能為企業創造出價值的即戰力。3 - 5 年，也是這些即戰力給予企業期末考打分數的時間點。即戰力能否變成企業永遠的戰力，就看企業重不重視這群年輕員工，把這群年輕員工當作企業最重要的資產。否則，企業就等於不斷的把人才往外送，不斷的落入為其他企業培養人才的宿命。