馬雲在2016年喊出「新零售」，引起各家企業關注，更挑起許多B2C（企業對消費者）公司的危機感，無不積極理解這個恐將「顛覆自己」的新名詞，究竟代表什麼意義，又該如何找出因應之道。
事實上， 新零售並非全新的概念，而是數據、科技、雲端等科技變化帶來的消費轉型。 隨著消費者日漸習慣用不同的工具和管道與商家互動，企業再也無法把服務區分為線上或線下，而是必須整體地思考，如何善用與顧客接觸的每個管道（實體門市、官方網站、App、Facebook等等），給予消費者一致的體驗。
BCG研究發現，實體通路起家的業者，擔心被網路商城排擠營業額，希望透過線上服務，用更多服務和價值吸引客戶；以線上通路為主的業者，則是發現營收成長趨緩，因而發展線下管道、擴增與顧客接觸的機會，持續擴大業績。
可見，單純依賴線上或線下，都會遇到營收成長的瓶頸，未來能夠持續壯大的零售業，一定是線上與線下相輔相成、彼此互補。
2017年7月，大潤發宣布於上海成立首家新零售賣場「飛牛優鮮」，以既有的實體店面為「倉庫」，販售可以存放在店裡的生鮮、麵包、熱食、日用品等，消費者可在門市周圍3公里內用App下單，1小時後貨品就能送達，就是線上線下整合的好例子。
別以為買一套O2O方案，就算是做好「新零售」了！
如果你希望為零售業的轉型做好準備，別急著把所有服務發展成線上與線下兼具，因為顧客需求複雜多變，套裝方案未必符合。比較建議的做法是：
1.先研究不同區隔的顧客旅程： 假設你想買台電視，放在家裡的客廳。首先，你會上網比較各品牌，參考網友評價，心裡有個底，才會去店裡詢問店員。這時候，你未必會直接把電視買回家，可能還會回頭查該型號在網路上的售價。如果更便宜，說不定就直接在網上買，或是拿網上的價格和店員協商，看能不能要到更多折扣。假設最後決定在店裡買，現場卻可能沒貨，隔天才能送貨到家。使用一段時間後，電視機出了問題，你會上網尋找客服專線、再撥電話尋求協助⋯⋯。
發現了嗎？在這段顧客旅程裡，顧客會不斷在線上與線下工具中轉換，達成購買和維修的目的。
因此，企業想進行零售變革，一定要從顧客旅程下手，了解他在購買前、購買時、購買後，都怎麼與企業互動、他在哪些時刻特別需要線上或線下服務。
這裡還要特別注意：不同區隔的消費者，顧客旅程大不相同。比方說，為公司買電視的採購，可能重視品牌、尺寸，沒這麼在乎價格。因此，企業必須研究不同身分、背景、購買動機、居住地的組合，找出各種區隔的主力客群，仔細研究他們的顧客旅程和痛點。找出痛點，改善才有意義。
2.從既有的資源出發，找出最有效益的投資： 徹底拆解顧客旅程、找到痛點之後，就可以盤點自己的資源，思考效益最高的解決方案。例如，顧客在網上篩選想買的電視之後，必須一家家打電話問門市有沒有實品。店家老闆可以用既有的庫存系統，在線上公布庫存品項，為顧客省麻煩，吸引他們來店。
研究客戶需求、敢於試錯，才能找出最有效的方法
回到根本，研究客戶需求，再搭配現有的立足點，思考可以改變之處，是面對零售變革最有效的做法。
這個過程需要大量的試錯（trial and error），盡可能用較少的資源，進行小規模測試，慢慢釐清最有機會耕耘的客群，並滿足他們理想中的顧客旅程。
最後要提醒，過往企業做的消費者研究，大多是分析已經到店裡消費過的客戶行為。然而，還有更多消費者因為顧客旅程不夠理想，根本沒機會走進店裡。說不定，這些還未上門、卻有需求的顧客，才有機會協助你創造出令更多能讓新客戶滿意的商業模式。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
新零售時代的新組織模式：以顧客旅程為中心
為了因應數位科技對消費習慣帶來的改變，有些企業會額外成立「電子商務部」，負責處理線上銷售的事，或是乾脆在通路、採購、庫存管理等部門裡，增加負責電子商務的專員。近來，有組織嘗試了更新的做法：
值得學習之處：針對特定區隔的顧客，研究他們各種與企業接觸的時刻、渴望得到的服務，並設法滿足他們。以顧客為中心的做法，可以創造更好的體驗和滿意度。
