談管理之前，必須先認知的事：「所有員工」都是公司最重要的資產

很多管理文章常提到：人才是公司最重要的資產。但實際管理團隊之後，我認為這句話應該改成：「所有員工」都是公司最重要的資產。為什麼特別要強調「所有員工」？因為每個員工都是公司的資產，而主管應該理解到每個人對工作的期待都不一樣。

在 IBM，所謂的 Top Talent （頂尖人才）指的是工作績效很好，並且有成長潛力的員工，當然也包含他個人對晉升有意願。但公司不是完全由 Top Talent 組成的，主管也不該把目光與資源都集中在那一成的 Top Talent 身上。

管理重點不在於有頂尖人才在團隊中，真正重要的是團隊成員彼此間如何溝通與協作。主管如何幫助團隊互動變得更好、更有成效？了解每個成員的不同，並讓他們成為可以一起工作的成功團隊。這才是管理的核心！

團隊中除了 Top Talent，也會有 solid performer（績效優良者），也可能會有 low performer（績效不佳者），績效不佳的原因，可能是還在適應新的工作內容或是現在工作不符合他職能，主管應該去了解 low performer 績效不佳的原因並且幫助他做出調整進步，否則對其他團隊成員也不公平。

辨識每個人的能力與期待，把他們放在適合的位子上，激發他們做到最好，這是每個主管的職責。

第一線主管該做與不該做的事

身為與員工最靠近的第一線主管，除了要仔細留意執行流程，並適時出手協助員工，也應該做到這三件事：

1. 建立團隊中的凝聚力

讓團隊成員彼此之間以及對公司有凝聚力，是第一線主管常忽略但很重要的工作。第一線主管是員工跟公司之間的橋樑，但有些主管為了取得員工的認同，會和員工一起批評公司。在我看來，第一線主管應該試著了解為何員工有此想法，試著與員工溝通，使其了解公司的理念與願景，進而增強員工對公司的凝聚力。

第一線主管應該要對公司的制度有清楚的理解，包含行政流程、敘薪制度、公司對團隊目標與員工個人的期待。因為員工遇到問題，第一個找的就是他的第一線主管。

例如員工會想知道他的職務到底怎樣才算是做得好，如果你發現他去年、今年都做得不錯，但沒有進步，就必須去查明他沒進步的原因是沒意願還是沒空間？你必須理解員工的狀態，並且幫助他在個人目標與公司目標中間做連結，也讓他了解這個連結與未來職涯的關聯。

2. 決定團隊氣氛，並且也讓你的老闆知道

團隊的氣氛跟領導者的風格有關，我不覺得有那一種特定風格是最好的風格，而應該視團隊主管、成員及工作性質來考慮。第一線主管也必須將你希望的團隊風格跟上一階的經理人討論，讓他也能了解你為什麼用某種風格領導團隊。

舉例來說行銷部門可能就不適合嚴謹、軍事化的風格，因為這不符合行銷創意、敏捷的工作方式。但業務部門因為背負著業績制度，可能嚴謹、分秒必爭的風格就會是一種選擇。

3. 了解每個人的期待

不要將同樣一套激勵、獎懲的做法用在每個員工身上。必須認知每個人想要的都不一樣，有些人不一定追求薪水多，被公開表揚才是他的成就感來源；也有人對於被公開表揚無感，只在乎實質的獎勵。

每個人想要什麼、在意什麼，都是第一線主管需要知道的。該怎麼做才能知道呢？我的做法是透過與員工正式與非正式的面談，了解他們的想法與期待。

正式面談：將公司目標和個人專長結合

IBM 在去年將過去每年一次的績效面談，改為每季一次的 check point，主管會在這些面談中一對一了解團隊成員的專長與目標，並且將公司目標、部門目標和他的個人目標與專長結合。

例如我有個同事，特別擅長了解其他公司的需求，並且將公司的產品或服務融合進去，對其他公司的業務加分。團隊中有這樣的同事，主管要儘量讓他發揮他的長處，讓他多和其他企業夥伴接觸且開發新合作，而非要他待在公司發想案子創意。

非正式面談：不定期了解員工的狀態，給予支持

主管平常可以觀察團隊成員的成果與需求。不定期地和他們坐下來輕鬆聊聊，廣泛地問「你最近怎麼樣？」來了解員工在工作之外的生活。

我也常問同事：「你跟你的主管或團隊成員之間，有沒有需要我幫忙的？」常常思考如何幫助員工把工作做得更好，生活更快樂。

當中階主管不只管理一個團隊時，要給一線主管空間與資源

做為第一線主管，需要和團隊成員近距離工作並給予他們自由空間及舞台發揮。但當員工真有困難時不能袖手旁觀而要能細緻地教導工作中的細節給予他們幫助，比方說在他們面臨溝通難題時，手把手教他們如何透過email進行有效的溝通，幫助員工打破僵局。

但當你成為中高階主管(二線以上主管)後要學習的不僅是帶領一個團隊而是整個部門，因此，看待團隊與管理的做法，都和擔任一線主管時有所不同。

不要只由第一線主管口中了解團隊成員的工作表現，藉由公司辦大專案的機會參與其中，近距離觀察員工，也讓員工有機會觀察你。

中階主管最重要的工作是提供第一線主管資源，並且幫助他管理團隊。和第一線主管有一定的交流、信任，並且給予空間，甚至包含犯錯學習的空間。

除了剛剛提到的面談時間外，盡量不要跳過第一線主管，直接去管理他的直屬員工，除非員工和第一線主管關係一時緊繃，而第一線主管也期待你這樣做來進行階段性緩和。

中階主管可以建議第一線主管採取某些做法間接幫助管理，但若經常性直接跳過他去找員工，這會削弱了第一線主管的自信及團隊的平衡，造成管理上的混亂與困難。若有任何直接與其員工有對工作上討論時，也要記得告知第一線主管並讓他繼續追蹤員工的狀況，在某種程度來說，這也是幫助第一線主管並與其合作的工作方式。

另外我每週也有半小時左右的會議時間讓各一線主管相互討論目前其部門工作進度及接下來要做的事，這樣往往會碰撞出可能合作的機會，在不影響效率以及不流於形式的狀態下，讓各團隊可以更融合，並進一步一同達成目標。

（整理/吳孟純）