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領導者,不能「以己度人」!我觀察多位主管的心得

2019-11-16 00:15:59
Managertoday
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從事人力資源管理的這些年,有機會和各種功能單位的主管互動,看到許多主管的領導風格和做人處事的態度,從中觀察他們的工作方法、人生經驗,都讓我深受啟發、獲益良多。其中,有一種類型的主管總讓我印象深刻,與他們共事,促使我不斷反思關於領導與管理的意義。這種類型的主管通常具備以下的行事風格:

從事人力資源管理的這些年,有機會和各種功能單位的主管互動,看到許多主管的領導風格和做人處事的態度,從中觀察他們的工作方法、人生經驗,都讓我深受啟發、獲益良多。其中,有一種類型的主管總讓我印象深刻,與他們共事,促使我不斷反思關於領導與管理的意義。這種類型的主管通常具備以下的行事風格:

  • 個人專業表現相當傑出
  • 對工作的責任感與自我要求高
  • 工作指令明確,對組織目標使命必達
  • 行事果斷、不拖泥帶水

不可否認,有上述特質的專業人員,往往也被視為組織中不可或缺的高績效員工。 但當這樣的專業工作者晉升為主管時,卻常常不自覺會將這樣的行事風格轉變成一種「工作標準」,以此來要求自己的部屬 。這類主管的看法是:「我以身作則。我都做得到,部屬有什麼藉口不去努力,跟我說做不到?」

曾有位主管 A 跟我說:「剛進來的新人這樣實在不行,要好好 tune 一下。」

「要 tune 什麼呢?哪個部分沒達到標準?」我問。

「動作太慢了,應該要再更積極一點。我昨晚下班前跟他說的東西要今早交,到今天下午還沒給我。」主管 A 相當沒耐心地表示。

我好奇地又問了主管 A,「有什麼原因一定要下班前交辦,然後隔天一早交呢?」

「我是在幫助他成長,要有掌握時效、快速回應的觀念啊!在我這裡是基本的專業要求,我也是這樣一路走過來的啊!」主管 A 又再一次地表達了他的不耐。

另一位主管 B 的部門離職率特別高,我詢問一下主管 B 是如何進行部門的日常管理?

主管 B 說:「管理其實並不難,就是我做部門的榜樣,怎麼要求自己,就怎麼要求別人。我做到幾點,大家就跟著做到幾點!」

我問主管 B,「但是你部門的離職率一直降不下來,你認為這是好的管理嗎?」

「沒有關係,我總會找到符合部門文化的新人一起來打拚的,你看那個XXX,不就一直跟著我嗎?其他人要走就走吧!」主管 B 這樣回覆我,完全不覺得有什麼問題。

以身作則,推動部屬成長,的確是主管帶領團隊的責任之一,但若將這樣的理由作為領導的準則或是管理的手段,效果恐怕會適得其反。這類型主管遇到的「結果」幾乎一樣:主管的個人才智顯得光芒四射,但部門離職率居高不下,團隊工作氣氛緊張。他們在描述完自己遇到的狀況後,都會再問我一句,「為什麼部屬不能跟我一樣?好的人才真的這麼難找嗎?」

而我也常會再跟著反問以下幾個問題,已經身為管理者的讀者,或許也可以拿這些提問來自我檢視一下:

  1. 「是什麼原因,讓你認為部屬要跟自己一樣?」
  2. 「請問你和部屬聊過,你現在的狀態也是他/她所期望的嗎?」
  3. 「請問你和部屬聊過,在工作上他/她所追求的目標是什麼嗎?」
  4. 「請問驅動你努力工作的因子,也的確能驅動你的部屬嗎?」

我發現,能回答以上四個問題的主管,其實並不多見!某種程度表示,這些主管不是很在意部屬對於工作的期待與目標是什麼,不太願意思考如何才能激發部屬的工作動機。

因此,常不經意地將自身經驗與想法強加在部屬身上,誤認為以身作則,就是「嚴以律己、嚴以待人」,卻忘了去體會每個人的生活狀態、工作目標、人生渴望其實不盡相同。

失去了這樣的同理心,不僅無法留住人才,也忽略了如何善加運用部屬的才能,為組織做出最大貢獻。

主管,要能讓一群人往前走,而不是自己一個人自顧自地往前走。

在領導力領域頗富盛名的知名作家約翰‧麥斯威爾(John Maxwell)曾表示, 領導者不但是知路人、行路人,更是一位「指路人」,會找到凝聚大家的方法,協助所有人發揮潛能。

帶出好團隊並不是只有以身作則一個方法,管理者可以試著洞察團隊成員的優點並運用正確的輔導方式面對不同類型的部屬,以個別化的指導,幫助部屬發展、成長,達成團隊績效目標。

或許你和部屬共事了好一段時間,但卻不代表真正認識他們。

與其單方面地,想培養出能力與價值觀都和自己相似的人才,用個人的主觀情緒與想法認定「這個員工為什麼不能像我一樣?」、「為什麼達不到我的標準?」

或許,主管可以多多聆聽部屬的觀點,解讀部屬工作時的思考邏輯。什麼事會讓部屬開心?什麼狀況能激勵他們?花時間認識你的部屬,適時校準個人的管理法則,讓大家發揮個人優點,互補夥伴缺點,漸進式的增加成員對工作任務的當責與認同,才有機會創造和諧的團隊氣氛,帶領部屬獲致最佳績效,領導與管理的意義也才足以徹底發揮。