Managertoday 經理人

滿懷熱情、帶著新點子去提案,卻被澆冷水?

2019-11-19 07:15:21
Managertoday
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公司口口聲聲鼓勵創新,但員工主動提出改革,卻又以人力、資源不足延宕提案,甚至請員工先做出成果,再談下一步。想創新卻孤立無援的員工,該如何找到援手,把自己的點子變成「大家」樂意參與的事?

「公司鼓勵創新,隨時有新想法、新提案,歡迎來敲我的門。我會和你們一起討論出成就專案的方法,這是我對所有員工的承諾。」聽到老闆再次這樣說,Cindy 暗自思索上次與主管提及創建「數位醫療團隊」的對話。

當時,主管對 Cindy 的提案非常感興趣,但是他認為目前的資源和資訊都不足,所以建議 Cindy 把提案推進到看得到執行成果的階段,才能進一步說服公司擴建團隊。

盤點組織現狀與資源,找出新專案的最大阻力

不少工作者都曾遇過這樣的狀況:公司和主管口口聲聲鼓勵創新,可是當你真的提出新的想法,又會遇到難以證明成效或資源不足的阻礙。Cindy 要怎麼做,才能讓更多人願意投入,促使提案成型?

想要說服公司做沒做過的事,就要先站在公司的立場思考。Cindy 任職的公司有點像是管理顧問和市調公司的混合體,協助顧客蒐集數據、分析市場情報。因此,公司的組織架構是以「產業別」劃分,往下再細分職位,如專案經理、業務推廣、分析人員與資料蒐集等。

Cindy 觀察到,公司只要談妥一個案子,業務單位就會把內容轉交給負責的專案經理,全權負責調度工作、記錄存檔。

基本上,各專案之間完全沒有交集。但是,根據她過去 5 年主要負責醫療與通訊專案的經驗,她發現這兩種產業的需求,很多時候都有互補關係。

舉例來說,近年來各家醫院都在推廣數位化,但是各醫院之間的系統卻未必相容,造成患者在轉院或更換主治醫師時,可能得再接受一項或多項同樣的檢查;或是必須一再向不同的醫護人員告知個人健康資訊。因此,Cindy 希望能夠結合「醫療」與「資訊」這兩個領域,創造一個「數位醫療」的分析模組。

然而,根據公司既有的組織架構,與「數位醫療」相關的專案,多半會分派給醫療團隊執行。而且,由於醫療團隊的思維難免偏向醫療專業,所以自然就會採取習慣的模式推廣業務。

放眼公司裡,像 Cindy 這樣同時擁有醫療與通訊產業知識的員工並不多,所以 Cindy 的當務之急,就是解決團隊成員都局限在既定產業、欠缺跨領域思維的問題。

解決客戶的需求與痛點,是新提案最好的通行證

為了讓公司內更多人擁有跨領域的思維,她決定從公司的龐大資料庫著手,運用數據分析,為新專案說個好故事,爭取同事的支持:

1. 分析資料庫,建立定價模組

她蒐集了過去與醫療、通訊相關的所有專案資訊,分析專案的金額、類型、應對客戶的內部單位等,從中尋找、歸納共通點,建構數位醫療專案的資訊分析模組,並制定各個模組的可能價格,可針對不同客戶訂製不同的銷售模組。

2. 蒐集客戶需求,找到行銷痛點

在分析曾經服務過的醫療與通訊業客戶之後,Cindy 發現,客戶為了追求營收與利潤成長,許多都會跨領域轉做「數位醫療」,而且基本上也會遇到跟 Cindy 公司相同的難題:既有的經營模式很難一夕變革,內部又缺乏跨領域思維與人才,導致策略布局難以落實。

3. 以顧客觀點說服內部同仁

當 Cindy 發現醫療與通訊客戶也有相同困境時,她就知道自己可以動員公司其他成員,一同創建「數位醫療」團隊了。畢竟業務同事的職責就是協助客戶解決問題,如果客戶和公司碰到一樣的難題,是不是只要構思出一套解決辦法,就可以同時解決兩者的問題了?

於是,Cindy 將自己說服主管的說詞,轉化成業務推廣同事可以向通訊與醫療產業溝通的話術,獲得業務單位的廣大回響。Cindy 也要求業務團隊將客戶的回饋一字不漏地回傳給她,作為新的佐證資料。

4. 根據新數據,擬訂推行計畫

因為獲得了業務主管的支持,Cindy 得以蒐集到所有最新資訊,進一步釐清、掌握了每個推動數位醫療轉型客戶的困難和需求,最後歸納出 3 個方案上呈主管。

  1. 針對客戶回饋,補足數據模組的細節,提高新專案的銷售潛力;

  2. 集結客戶端的所有難題,計算克服瓶頸的成本,將模擬數據轉交主管,讓他知道未來可能會面對哪些問題、需要哪些資源,作為判斷依據;

  3. 規畫客戶的轉型時程表,製作「轉型成熟度」評估量表,讓客戶知道自己處於轉型的哪個階段,以及在各個階段有哪些應該要做、應該要避免的事情。

最終,這套量表成為業務推廣單位在推行數位醫療專案時最有力的工具。