「公司鼓勵創新，隨時有新想法、新提案，歡迎來敲我的門。我會和你們一起討論出成就專案的方法，這是我對所有員工的承諾。」聽到老闆再次這樣說，Cindy 暗自思索上次與主管提及創建「數位醫療團隊」的對話。

當時，主管對 Cindy 的提案非常感興趣，但是他認為目前的資源和資訊都不足，所以建議 Cindy 把提案推進到看得到執行成果的階段，才能進一步說服公司擴建團隊。

盤點組織現狀與資源，找出新專案的最大阻力

不少工作者都曾遇過這樣的狀況：公司和主管口口聲聲鼓勵創新，可是當你真的提出新的想法，又會遇到難以證明成效或資源不足的阻礙。Cindy 要怎麼做，才能讓更多人願意投入，促使提案成型？

想要說服公司做沒做過的事，就要先站在公司的立場思考。Cindy 任職的公司有點像是管理顧問和市調公司的混合體，協助顧客蒐集數據、分析市場情報。因此，公司的組織架構是以「產業別」劃分，往下再細分職位，如專案經理、業務推廣、分析人員與資料蒐集等。

Cindy 觀察到，公司只要談妥一個案子，業務單位就會把內容轉交給負責的專案經理，全權負責調度工作、記錄存檔。

基本上，各專案之間完全沒有交集。但是，根據她過去 5 年主要負責醫療與通訊專案的經驗，她發現這兩種產業的需求，很多時候都有互補關係。

舉例來說，近年來各家醫院都在推廣數位化，但是各醫院之間的系統卻未必相容，造成患者在轉院或更換主治醫師時，可能得再接受一項或多項同樣的檢查；或是必須一再向不同的醫護人員告知個人健康資訊。因此，Cindy 希望能夠結合「醫療」與「資訊」這兩個領域，創造一個「數位醫療」的分析模組。

然而，根據公司既有的組織架構，與「數位醫療」相關的專案，多半會分派給醫療團隊執行。而且，由於醫療團隊的思維難免偏向醫療專業，所以自然就會採取習慣的模式推廣業務。

放眼公司裡，像 Cindy 這樣同時擁有醫療與通訊產業知識的員工並不多，所以 Cindy 的當務之急，就是解決團隊成員都局限在既定產業、欠缺跨領域思維的問題。

解決客戶的需求與痛點，是新提案最好的通行證

為了讓公司內更多人擁有跨領域的思維，她決定從公司的龐大資料庫著手，運用數據分析，為新專案說個好故事，爭取同事的支持：

1. 分析資料庫，建立定價模組

她蒐集了過去與醫療、通訊相關的所有專案資訊，分析專案的金額、類型、應對客戶的內部單位等，從中尋找、歸納共通點，建構數位醫療專案的資訊分析模組，並制定各個模組的可能價格，可針對不同客戶訂製不同的銷售模組。

2. 蒐集客戶需求，找到行銷痛點

在分析曾經服務過的醫療與通訊業客戶之後，Cindy 發現，客戶為了追求營收與利潤成長，許多都會跨領域轉做「數位醫療」，而且基本上也會遇到跟 Cindy 公司相同的難題：既有的經營模式很難一夕變革，內部又缺乏跨領域思維與人才，導致策略布局難以落實。

3. 以顧客觀點說服內部同仁

當 Cindy 發現醫療與通訊客戶也有相同困境時，她就知道自己可以動員公司其他成員，一同創建「數位醫療」團隊了。畢竟業務同事的職責就是協助客戶解決問題，如果客戶和公司碰到一樣的難題，是不是只要構思出一套解決辦法，就可以同時解決兩者的問題了？

於是，Cindy 將自己說服主管的說詞，轉化成業務推廣同事可以向通訊與醫療產業溝通的話術，獲得業務單位的廣大回響。Cindy 也要求業務團隊將客戶的回饋一字不漏地回傳給她，作為新的佐證資料。

4. 根據新數據，擬訂推行計畫

因為獲得了業務主管的支持，Cindy 得以蒐集到所有最新資訊，進一步釐清、掌握了每個推動數位醫療轉型客戶的困難和需求，最後歸納出 3 個方案上呈主管。

1. 針對客戶回饋，補足數據模組的細節，提高新專案的銷售潛力；

2. 集結客戶端的所有難題，計算克服瓶頸的成本，將模擬數據轉交主管，讓他知道未來可能會面對哪些問題、需要哪些資源，作為判斷依據；

3. 規畫客戶的轉型時程表，製作「轉型成熟度」評估量表，讓客戶知道自己處於轉型的哪個階段，以及在各個階段有哪些應該要做、應該要避免的事情。

最終，這套量表成為業務推廣單位在推行數位醫療專案時最有力的工具。