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組織內「最難」解決的問題是?當了 10 年老闆,招募 200 人後的體悟

2019-10-17 04:54:43
Managertoday
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過去 6 年來,我們讓原先不到 10 人的新創團隊,長大成一支 200 人的團隊。人手多了,公司才能趕快把事情做大、做對、做好。關鍵在於,何時該給「人」限制和規定、何時該給「人」彈性與自由,才是最艱難的一門課。

在 10 年前第一次創業時,我和創業夥伴的工作歷練都少得可憐,遑論管理經驗。我清楚記得,在公司成立兩個月後,因為考量到現金存量不到 100 萬,我們當時連是否要雇用第一個員工,都可以爭論不休。

後來我們想清楚了,創業拚的是時間和速度,人手充足才能趕快把事情做大,我們就開始逐步擴充團隊,也從外部挖角一些有經驗的人選加入主管群,花 6 年打造出一支 200 人的團隊。

一路走來,我們犯了不少錯,但是也從中摸索出組織在不同階段適用的管理方式。我相信許多公司創辦人可能都有類似的教訓:創業前沒有太多的管理經驗,再加上創業初期過於專注在產品、行銷、募資等議題上,直到團隊擴大到小有規模後才發現,組織裡最難解、卻無法躲避的問題,就是「人」。

兩年前,我們在「創業家兄弟」之下,成立了子公司「松果購物」,再次感受到新創團隊的活力,因為在創業早期階段,分工雖然沒那麼清楚,但是大家都願意為了共同目標,支援彼此的工作。這個不到 10 人的團隊,與其說是一間公司,我倒覺得更像個社團,凝聚大家共事的不是組織本身,而是投身社團的共同使命──打造一個大家喜歡的線上購物平台。

摸索商業模式的過程中,「方向」比「效率」更重要

那時,很多人建議我們善用母公司(指創業家兄弟)的資源來協助新團隊,我們卻做了相反的決定:辦公室租在別棟大樓,成員也多半外找,建立了一個不受母公司影響的獨立團隊。我們是從兩方面來思考這件事:

一方面,母公司當時已經不是小型創業團隊的程度,規模、制度、系統和策略都比新創的子公司完整太多,我們最大的責任,就是保護新事業的創意和彈性。如果我們把母子公司放在一起管理,甚至共用團隊,子公司很容易會被母公司限制住,變得綁手綁腳,這是我們不樂見的結果。

另一方面,新創團隊成立初期,需要彈性空間,我們得鼓勵團隊大膽嘗試,即使結果不理想,也不該有人受到責備,畢竟這個階段講求的是方向,不是效率。

因此,我們很強調「對話」的重要性,讓大家能從不同角度分享自己看到的問題。這些意見可能來自供應商、消費者、合作夥伴等,我們會透過大家的討論,讓團隊成員彼此理解,也能避開盲點,確保自己走在正確的方向上。

即使公司規模擴大,仍要保持高度彈性和對話

隨著團隊慢慢變大,除了商業模式會更明確之外,部門分界也會愈來愈清楚。未能正視「組織變大」的事實,讓我們在第一次創業時,制訂了一些未必恰當的制度。

像是當時我們維持了很長一段時間每天集體開會,直到員工反映效率差、成效不好,才意識到我們不能什麼事都想親力親為,而是要培養一批強而有力的主管群,透過他們把公司想要的方向和文化帶進每個部門,否則不但事情做不好,還會把自己累垮。

整體而言,在組織內部的管裡,我們強調的是「數字」和「透明」。在這個前提下,由於每個部門的工作內容差異很大,所以我們只會和各部門主管一起討論出該部門最重要的幾項 KPI,其餘的就授權部門主管決定自己的管理方式,有的部門重視效率和一致性,有的則重視創意和彈性。

在數字管理上,「系統開發」正好是公司的強項,因此內部開發團隊會依各部門營運的需求,透明、即時地呈現出每個人的績效數字,而且全部門的人都可以看到,例如每位編輯每天的編檔數、每位客服每天回覆的信件數和消費者滿意度。原先我們擔心數字太過透明會帶給員工挫折感,後來發現,當大家能透過數字知道自己實際的績效,更能促成部門內的良性競爭。

相較之下,唯有對於主管群的管理,我們盡可能維持最初創業團隊的氛圍,因為即使組織變大,所處的環境還是很競爭、變動很快,一樣需要維持高度的彈性和快速反應的能力。因此,在會議裡,重點不在於做日常營運報告,而是怎麼不斷找到突破點,鼓勵大家天馬行空、沒有框架地思考問題。

我時不時就會問會議中的參與者,如果你是 CEO,會做什麼事讓公司變得更大、更有成長動能?每隔一段時間,我們也會在公司的策略會議上,要求主管們先忘記自己的部門和職責,讓大家一同站在公司的角度,互相辯論公司的走向。

事後回顧,公司過去幾年來最重要、也最關鍵的決定,都來自這樣的對話。透過團隊腦力激盪、集體決策的過程,往往就能找到公司未來正確的發展方向。