在 10 年前第一次創業時，我和創業夥伴的工作歷練都少得可憐，遑論管理經驗。我清楚記得，在公司成立兩個月後，因為考量到現金存量不到 100 萬，我們當時連是否要雇用第一個員工，都可以爭論不休。

後來我們想清楚了，創業拚的是時間和速度，人手充足才能趕快把事情做大，我們就開始逐步擴充團隊，也從外部挖角一些有經驗的人選加入主管群，花 6 年打造出一支 200 人的團隊。

一路走來，我們犯了不少錯，但是也從中摸索出組織在不同階段適用的管理方式。我相信許多公司創辦人可能都有類似的教訓：創業前沒有太多的管理經驗，再加上創業初期過於專注在產品、行銷、募資等議題上，直到團隊擴大到小有規模後才發現，組織裡最難解、卻無法躲避的問題，就是「人」。

兩年前，我們在「創業家兄弟」之下，成立了子公司「松果購物」，再次感受到新創團隊的活力，因為在創業早期階段，分工雖然沒那麼清楚，但是大家都願意為了共同目標，支援彼此的工作。這個不到 10 人的團隊，與其說是一間公司，我倒覺得更像個社團，凝聚大家共事的不是組織本身，而是投身社團的共同使命──打造一個大家喜歡的線上購物平台。

摸索商業模式的過程中，「方向」比「效率」更重要

那時，很多人建議我們善用母公司（指創業家兄弟）的資源來協助新團隊，我們卻做了相反的決定：辦公室租在別棟大樓，成員也多半外找，建立了一個不受母公司影響的獨立團隊。我們是從兩方面來思考這件事：

一方面，母公司當時已經不是小型創業團隊的程度，規模、制度、系統和策略都比新創的子公司完整太多，我們最大的責任，就是保護新事業的創意和彈性。如果我們把母子公司放在一起管理，甚至共用團隊，子公司很容易會被母公司限制住，變得綁手綁腳，這是我們不樂見的結果。

另一方面，新創團隊成立初期，需要彈性空間，我們得鼓勵團隊大膽嘗試，即使結果不理想，也不該有人受到責備，畢竟這個階段講求的是方向，不是效率。

因此，我們很強調「對話」的重要性，讓大家能從不同角度分享自己看到的問題。這些意見可能來自供應商、消費者、合作夥伴等，我們會透過大家的討論，讓團隊成員彼此理解，也能避開盲點，確保自己走在正確的方向上。

即使公司規模擴大，仍要保持高度彈性和對話

隨著團隊慢慢變大，除了商業模式會更明確之外，部門分界也會愈來愈清楚。未能正視「組織變大」的事實，讓我們在第一次創業時，制訂了一些未必恰當的制度。

像是當時我們維持了很長一段時間每天集體開會，直到員工反映效率差、成效不好，才意識到我們不能什麼事都想親力親為，而是要培養一批強而有力的主管群，透過他們把公司想要的方向和文化帶進每個部門，否則不但事情做不好，還會把自己累垮。

整體而言，在組織內部的管裡，我們強調的是「數字」和「透明」。在這個前提下，由於每個部門的工作內容差異很大，所以我們只會和各部門主管一起討論出該部門最重要的幾項 KPI，其餘的就授權部門主管決定自己的管理方式，有的部門重視效率和一致性，有的則重視創意和彈性。

在數字管理上，「系統開發」正好是公司的強項，因此內部開發團隊會依各部門營運的需求，透明、即時地呈現出每個人的績效數字，而且全部門的人都可以看到，例如每位編輯每天的編檔數、每位客服每天回覆的信件數和消費者滿意度。原先我們擔心數字太過透明會帶給員工挫折感，後來發現，當大家能透過數字知道自己實際的績效，更能促成部門內的良性競爭。

相較之下，唯有對於主管群的管理，我們盡可能維持最初創業團隊的氛圍，因為即使組織變大，所處的環境還是很競爭、變動很快，一樣需要維持高度的彈性和快速反應的能力。因此，在會議裡，重點不在於做日常營運報告，而是怎麼不斷找到突破點，鼓勵大家天馬行空、沒有框架地思考問題。

我時不時就會問會議中的參與者，如果你是 CEO，會做什麼事讓公司變得更大、更有成長動能？每隔一段時間，我們也會在公司的策略會議上，要求主管們先忘記自己的部門和職責，讓大家一同站在公司的角度，互相辯論公司的走向。

事後回顧，公司過去幾年來最重要、也最關鍵的決定，都來自這樣的對話。透過團隊腦力激盪、集體決策的過程，往往就能找到公司未來正確的發展方向。