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收益下滑、高層集體離職!一波又一波的離職潮,教會 CEO 的 4 件事

2019-10-21 15:38:09
Managertoday
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上海結建民防建築設計公司,成立於 2004 年 3 月 23 日,專門做地下空間設計和防空工程,年營收約 5000 萬人民幣(約合新台幣 2 億 2000 萬元)。創業之初,總經理陳力新主打客製化設計、附加多樣服務,成功打進市場,收入連年成長。不過,2008 年金融海嘯重創市場,給了他一個警訊。

上海結建民防建築設計公司,成立於 2004 年 3 月 23 日,專門做地下空間設計和防空工程,年營收約 5000 萬人民幣(約合新台幣 2 億 2000 萬元)。

創業之初,總經理陳力新主打客製化設計、附加多樣服務,成功打進市場,收入連年成長。不過,2008 年金融海嘯重創市場,給了他一個警訊,促使他重新調查市場規模,發現 2015 年將是房產從高峰轉向下跌的轉折。為了繼續發展事業,他有了推動公司轉型的動機。

轉型就像「刮骨療傷」,要經受住員工抗拒與反彈

2012 年,陳力新剛接觸到 「作業價值管理」(AVM,activity value management) ,就找了我一起試著重新拆分公司內的工種和工序,並要求員工記錄每個工序的工時,以計算對應的作業成本。

到了 2015 年,他在公司找一個試點單位推動 AVM,正式將每項作業、成本和可創造的收益連結在一起,清楚掌握每個員工的工作具備多少價值,藉此削減浪費的工時,並計算出每位顧客及每個專案的成本和利潤。

在此同時,我們也花很長的時間重新釐清企業策略,最終決定:針對少數的「高價值客戶」,維持客製化服務;至於其他大多數客戶,則只提供技術團隊開發出的電腦設計模組服務,降低客製化的服務成本。

回想在短短幾年裡做出的重大變革,陳力新坦言,他內心痛苦不堪。因為這些看似正確、合理的策略方向帶來的短期結果是,失去兩個共同創辦人、極高的人員流動率、銷售總監和經理集體離職,公司收益大幅下滑。

「這就像是關公在刮骨療傷。」宣布要求員工填寫工時紀錄表之後,爆發了第一波離職潮,「他們發現無法混了。」不料,走了一批想偷懶的員工,居然還有第二波離職潮,因為很多員工不能接受新觀念。

以往,設計行業的薪水加給是採「計件制」,按照工種的貢獻度和完成件數發獎金。推動 AVM 後可以看出,有些員工負責的事相對較簡單,理應調整獎金,轉分給工作更有價值的員工。然而,「既得利益者不會願意改變」,他們認為改革違背行業規則,甚至鼓動公司內的菁英一起走人。

時過境遷,陳力新現在已經能正向地看待員工離職,

「以前我需要花大量的時間說服和溝通,更多時候只達成表面一致,但現在公司價值觀一致,管理也一致,才能讓組織快速地轉型及升級。」

在組織內落實新制度,CEO 做對的 4 件事

在承受極大的壓力之下,陳力新是怎麼成功挺過,讓公司轉型成功,現在已經帶進新的營收,利潤也一直成長呢?我從這幾年的觀察,整理出以下 4 個關鍵:

1. 及早意識到企業危機

陳總在創業不到 5 年,就意識到所處行業可能的危機,這是我認為台灣大多數中小企業都缺乏的 「變革思維」。

因為及早意識到既有生意模式的衰退,他一路尋求轉型的機會,才會找到 AVM 這套新的管理方式,積極導入公司。

2. 新規定、新制度,老闆帶頭做

導入 AVM 時,公司會要求員工填「工時紀錄表」,準確記錄每位員工、每項工作的工時,員工不免有「被監視」的負面聯想。

為了鼓勵員工接受新制度,陳總親自帶頭填寫工時表,

將自己的工作項目和工時全數公開,告訴員工「這不可怕」,只是讓每個人的工作付出得到對等評價的工具。

3. 依工作重要性、貢獻度,調整獎金制度

有了工時、工種和績效成果的資訊,陳總據此重新調配了獎金。舉例來說,他發現員工到設計現場服務的時間,比他想像的長。考量到現場服務是提升顧客滿意度和績效的關鍵,他就把需要做現場服務員工的獎金提高約 10%。

另外,他也察覺到,績效不彰專案的共通點是「培訓時間」偏低,導致新進員工失誤過多,從而損失客戶。為此,陳總設立了新規定:當員工接受培訓的時間占他總工時的 5%,就可以領取獎金;其中,培訓時間包含自主學習和培育他人,後者等於是鼓勵資深員工傳承經驗,協助加速新人上手。

4. 找出合適的團隊「試點」,成功後再推到全公司

很多公司都有類似經驗,要推出會違反既有工作習慣的新規定時,員工多少都會反彈。因此,陳總在導入 AVM 時,刻意先選擇一位心態開放、樂於改變的主管擔任副手,由他的團隊進行試點。

當試行團隊做出績效之後,陳總立刻按照事先談好的新獎金制度給予激勵,團隊成員平均薪資提升 10%,也成功吸引其他團隊加入,逐步將 AVM 推廣到整個公司。