上海結建民防建築設計公司，成立於 2004 年 3 月 23 日，專門做地下空間設計和防空工程，年營收約 5000 萬人民幣（約合新台幣 2 億 2000 萬元）。
創業之初，總經理陳力新主打客製化設計、附加多樣服務，成功打進市場，收入連年成長。不過，2008 年金融海嘯重創市場，給了他一個警訊，促使他重新調查市場規模，發現 2015 年將是房產從高峰轉向下跌的轉折。為了繼續發展事業，他有了推動公司轉型的動機。
轉型就像「刮骨療傷」，要經受住員工抗拒與反彈
2012 年，陳力新剛接觸到 「作業價值管理」（AVM，activity value management） ，就找了我一起試著重新拆分公司內的工種和工序，並要求員工記錄每個工序的工時，以計算對應的作業成本。
到了 2015 年，他在公司找一個試點單位推動 AVM，正式將每項作業、成本和可創造的收益連結在一起，清楚掌握每個員工的工作具備多少價值，藉此削減浪費的工時，並計算出每位顧客及每個專案的成本和利潤。
在此同時，我們也花很長的時間重新釐清企業策略，最終決定：針對少數的「高價值客戶」，維持客製化服務；至於其他大多數客戶，則只提供技術團隊開發出的電腦設計模組服務，降低客製化的服務成本。
回想在短短幾年裡做出的重大變革，陳力新坦言，他內心痛苦不堪。因為這些看似正確、合理的策略方向帶來的短期結果是，失去兩個共同創辦人、極高的人員流動率、銷售總監和經理集體離職，公司收益大幅下滑。
「這就像是關公在刮骨療傷。」宣布要求員工填寫工時紀錄表之後，爆發了第一波離職潮，「他們發現無法混了。」不料，走了一批想偷懶的員工，居然還有第二波離職潮，因為很多員工不能接受新觀念。
以往，設計行業的薪水加給是採「計件制」，按照工種的貢獻度和完成件數發獎金。推動 AVM 後可以看出，有些員工負責的事相對較簡單，理應調整獎金，轉分給工作更有價值的員工。然而，「既得利益者不會願意改變」，他們認為改革違背行業規則，甚至鼓動公司內的菁英一起走人。
時過境遷，陳力新現在已經能正向地看待員工離職，
「以前我需要花大量的時間說服和溝通，更多時候只達成表面一致，但現在公司價值觀一致，管理也一致，才能讓組織快速地轉型及升級。」
在組織內落實新制度，CEO 做對的 4 件事
在承受極大的壓力之下，陳力新是怎麼成功挺過，讓公司轉型成功，現在已經帶進新的營收，利潤也一直成長呢？我從這幾年的觀察，整理出以下 4 個關鍵：
1. 及早意識到企業危機
陳總在創業不到 5 年，就意識到所處行業可能的危機，這是我認為台灣大多數中小企業都缺乏的 「變革思維」。
因為及早意識到既有生意模式的衰退，他一路尋求轉型的機會，才會找到 AVM 這套新的管理方式，積極導入公司。
2. 新規定、新制度，老闆帶頭做
導入 AVM 時，公司會要求員工填「工時紀錄表」，準確記錄每位員工、每項工作的工時，員工不免有「被監視」的負面聯想。
為了鼓勵員工接受新制度，陳總親自帶頭填寫工時表，
將自己的工作項目和工時全數公開，告訴員工「這不可怕」，只是讓每個人的工作付出得到對等評價的工具。
3. 依工作重要性、貢獻度，調整獎金制度
有了工時、工種和績效成果的資訊，陳總據此重新調配了獎金。舉例來說，他發現員工到設計現場服務的時間，比他想像的長。考量到現場服務是提升顧客滿意度和績效的關鍵，他就把需要做現場服務員工的獎金提高約 10%。
另外，他也察覺到，績效不彰專案的共通點是「培訓時間」偏低，導致新進員工失誤過多，從而損失客戶。為此，陳總設立了新規定：當員工接受培訓的時間占他總工時的 5%，就可以領取獎金；其中，培訓時間包含自主學習和培育他人，後者等於是鼓勵資深員工傳承經驗，協助加速新人上手。
4. 找出合適的團隊「試點」，成功後再推到全公司
很多公司都有類似經驗，要推出會違反既有工作習慣的新規定時，員工多少都會反彈。因此，陳總在導入 AVM 時，刻意先選擇一位心態開放、樂於改變的主管擔任副手，由他的團隊進行試點。
當試行團隊做出績效之後，陳總立刻按照事先談好的新獎金制度給予激勵，團隊成員平均薪資提升 10%，也成功吸引其他團隊加入，逐步將 AVM 推廣到整個公司。
