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商業戰爭新打法?激進投資者,專門揭開 CEO 不願面對的真相

2019-11-13 00:10:47
Managertoday
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激進投資者對企業高階管理者帶來巨大的壓力,他們以小部分的股份獲得發言權,積極對管理層「公開」獻策,像是指出公司必須砍掉不賺錢的產品線,才是對投資人負責任的做法,逼迫經營團隊必須做出回應。

這 10 年來,商業戰爭有個新打法,而且近幾年來還有愈演愈烈的趨勢:部分避險基金組成的投資人,先是找上經營有待提升,或機構投資人對目前績效不滿意的上市公司,想辦法收購小部分的股份;再積極透過媒體或直接向機構投資人喊話,提出改善建言(像是砍掉不賺錢的產品線、撤換無能的 CEO,才是對投資人負責任的做法等);最終目的是逼迫經營團隊必須做出回應。

我們將這些投資人稱為 「激進投資者」 (shareholder activism),常見的公司有 Elliott、Icahn、Third Point。有別於靠著收購企業、再分拆出售的「企業禿鷹」,激進投資者的慣用手法是 先取得企業約 3~5% 的股份,甚至在董事會取得席次,有一定發言權,再從投資者利益的角度提出意見,目標是帶動股價上漲,獲取利潤。

2018 年,這類攻擊活動在美國突破 150 件,標準普爾 500 大企業(S&P 500)裡,更有 30% 曾遭受激進投資者的攻擊。

亞洲企業也未能倖免於這股風潮。Third Point 執行長早在 2013 年就曾直接寫信給 Sony,呼籲該公司將電影和音樂事業拆分出去,獨立掛牌上市,也應該精簡電子產品線,逼得時任社長的平井一夫公開回絕提案。最近傳出 Third Point 再出手吸收 Sony 股份,預備下一波攻擊。

當企業遭受激進投資者的「襲擊」,BCG 的建議是:先防禦、後回擊。

防禦!健全企業經營體質,避免成為攻擊標的

激進投資者的湧現,之所以對企業高階管理者帶來巨大壓力,主因是他們在進攻某家企業時,會找同行、甚至是競爭對手的前高管來當顧問,提出的策略建議有一定道理,容易煽動其他投資者一起施壓。

不過,投資者畢竟還是企業外部的人,只能從財務報表等數據,檢核企業經營漏洞。要防範、反制攻擊,企業可以先盤點 反映價值創造能力的經營數據 ,包括近 3 年「股東總回報」(TSR,total shareholder return)、本益比、資本槓桿、現金支付比例等。

只要這些數據與標準普爾 1500 大企業(S&P 1500)平均相比較低,就可能被視為「經營上有破綻」。以下是 BCG 整理出 6 個可能受到激進投資者放大檢視的經營面向。

1. 商業策略

當企業策略未能跟上產業發展趨勢、缺乏遠見,就很可能成為攻擊標的。此外,高階主管也應定期檢查旗下事業組成,對於不賺錢的子公司和部門,必須提出續存的明確理由和策略。

2. 財務策略

長期來看,股東總回報必須有上漲潛能;同時要注意資本分配狀況,發放股利和股票回購等,都要在對股東有益的情況下才做。

比方說,當公司需要現金去執行一個明確有發展的未來計畫,卻宣布發放高額現金股利,就會引發股東疑慮;相反地,當公司不需要過多現金、卻不發放現金股利,也會遭受股東抱怨。

3. 營運效率

只要公司各部門或單位的營運成果還有改善空間,像是再降低成本、擴大增長,以提高營收,就有可能成為激進投資者對外放話、迫使經營高層做的事。

4. 公司治理

組織從董事會、執行長到事業部領導者是否都有相關經驗、表現也在業界水準之上,以及能不能展現改革的決心與魄力,都是被檢視的對象。

5. 股東溝通

當股東不夠了解公司策略,就容易被外界煽動。因此,企業應該定期分享公司資訊,也保留和股東互動交流的機會。

6. 對外溝通

在對外揭露事業目標時,要盡可能達標、甚至超越目標,才能建立外界對經營團隊的信任。如果總是未達目標,激進投資者也會展開攻擊。

回擊!提出有力論點,規畫公司長遠發展

萬一企業真的被激進投資者盯上,經營團隊必須針對他們可能發出的質問,做出有效回擊。

這些疑問包括:現在的領導團隊足以推動變革嗎?目前的變革方向足以讓績效持續改善?成本不能再降?怎麼能忽略某些未來增長機會?某些部門是否員額過多?是否該裁撤某個事業部?⋯⋯這些問題都是困難的決策,也都需要明確的數字佐證。

前面提到平井一夫受到攻擊時的做法值得參考,他當時是這樣回應的:考量 Sony 的長期發展,100% 持有娛樂事業對公司未來格外重要,因此不考慮拆分電影和音樂事業,但是為了讓市場更了解子公司的運作,Sony 將定期公布各部門的損益狀況。

整體來說,針對激進投資者的建議,企業一方面可以參考;另一方面則要反擊,提出經營數字讓其他投資人信服。

(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)