如果要把管理思維約略二分，大致可以分為舊跟新兩種思維，就是以利潤為中心和以人為中心 兩種。利潤中心制度源自經濟學的廠商理論。假設經濟個體都是自私而理性的，善於計算成本效益。廠商想追求利潤最大化，管理者對其員工必須運用控制、監督及獎懲等方式來管理。而一旦企業以利潤（成本效益）為優先考量，社會責任也只能退居其後。
組織不是機器，拚效率也要照顧人心
幾年前食安問題鬧得沸沸揚揚，被判刑的前頂新集團董事長魏應充，在混油案的生產過程中，就因為曾命令品管部門「一切以成本為重」，導致黑心油的產生，就是舊管理思維被發揮到極端的結果。
以人為中心（人本管理）思維對人性有相異的假設，認為人都有善端也有惡端， 管理制度設計目的在於抑惡揚善，要設計一套管理制度來誘發善端，克制惡端。
所以人本管理的目的在使員工有專業稱職的表現、主動的工作態度以及彈性，但同時也賦予更多的自主性、安全感、相關資訊，並分享成果。
同時人本管理思維也慮及組織中群體的角色及種種社會過程的重要性，強調效率不是管理唯一的考量因素。
組織不是像機器一樣的實體，是由人所組成，而組成分子有其超越組織的考量。所以管理者在做組織設計時必須 考慮到組織內各種群體，員工態度、勞資關係、非正式結構及社會規範、權力與政治行為，及組織文化。
以奇美實業為例，它曾被稱為幸福企業，就是因為許文龍先生經營的理念是： 「經營企業不是以賺錢為目的，而應使所有的人，包括員工、客戶及社會獲得幸福。」 他採用一種逆向的管理思維，就是 「先照顧員工，再考量成本」 ，這比傳統的思維更有激勵性。
7 種人本管理措施，讓員工幸福、組織成功
曾被德國《鏡報》（德語：Der Spiegel）譽為「德國最有影響力的管理學書籍作者」的萊納德．史布列恩（Reinhard Sprenger），在其著作《個體的崛起》一書中指出，「管理者想贏得員工的承諾與忠誠，要員工盡心盡力、發揮創意，就得尊重他們，視員工為獨立個體。員工一致化，並非好管理，企業必須協助員工自我開創，給予足夠的空間發展各自的風格。唯有尊重個體性的企業，才能生存發展。」
史丹佛大學人本管理學者傑佛瑞．普費佛（Jeffrey Pfeffer）在《人性方程式》（暫譯，英文為《The Human Equation》）一書中，曾提及 7 種能使組織成功的人本管理措施：
1.就業保障
員工不會隨便被免職，除非有重大疏失。
2.言行上的平等
層級（階級）的區隔不應該被強調，實質或象徵性的區分都應避免。舉例來說，奇美實業內部不准用「員工」這樣的字眼，而是用「同仁」或「從業員」，來稱呼。
3.自我管理的團隊
組織運作上強調自我管理、團隊精神、團隊運作。奇美實業創辦人許文龍就曾談過充分授權的重要，他曾說： 「只要原則抓住了，細節及執行交給有能力的人就成了。」 他強調利潤分享與勞資和諧，他認為，「企業如果願意無私地把利潤分享給員工，就能激勵員工把工作當成自己的事業打拚，」讓公司，也讓自己可以同時分享成長的果實。
4.較優渥的報償（包括薪資與福利）
優渥待遇會誘發更高的工作動機，以及帶來更高的員工生產力。許文龍先生在任期間，奇美實業的薪資待遇（基本薪資13個月＋各種獎金）與分紅入股高出市場行情。
從員工的食衣住行育樂來看，三餐加宵夜、交通車、奇美博物館、周末音樂會等全部免費，再加上收費低廉的「活水幼兒園」，讓員工無後顧之憂。
5.開放的溝通與資訊分享
包括組織各層面的資訊分享以及開放的溝通管道。
6.廣泛的訓練
例如中鋼所提出的 「自助餐式訓練方案」 （由員工自己搭配各種教育訓練課程）包括正式訓練與在職訓練；或是組織文化的建立與傳承，像是日本巨人棒球隊就嘗試建立「向極限挑戰」的組織文化。
7.用心挑選合適的員工
尤其是與組織文化契合者，因為適任的員工是成功的開始。
綜言之，人本管理系統是由互補的一些措施、方案所構成，自然會面臨尊重個人與維持績效之間的取捨。由於管理層級的心態不易調整，新的制度不易建立，所以從傳統管理思維轉型到人本管理思維會有陣痛期。
而且，由於人本管理制度是對雇傭關係的一種長期投資，所以它的效果也絕非是立即性的。然而，人本管理思維卻是邁向幸福企業的不二法門。
