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深度分析!從年營收 1300 億到聲請破產,Forever 21 做錯哪三件事?

2020-09-20 00:45:25
Managertoday
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截止 2015 年,Forever 21 的全球銷售額達到高峰 44 億美元,但在今年 9 月卻聲請破產,大起大落的過程是零售業極具代表性的故事。

從幾年前稱霸購物商場,到 9 月份聲請破產, Forever 21 的成功和衰敗都堪稱現象級。而這個故事似乎註定會有一個令人沮喪的結局。

1984 年,美籍韓裔夫婦張東文和張金淑用兩人做服務員辛苦賺來的 1.1 萬美元開創了自己的連鎖事業。他們的第一家店面設在洛杉磯東北部,占地 900 平方英尺,主營年輕人青睞的時裝,便宜又時尚,消費群體主要是韓裔美國人。

不過夫婦倆有自己的打算。他們的商業模式以快速更新的設計為基礎,非常適合低成本量產。事實證明這種模式廣受預算有限、又喜歡追逐潮流的青年男女的青睞。根據《Business Insider》雜誌的報導,截止 2015 年,Forever 21 的全球銷售額達到高峰 44 億美元(約新台幣 1325 億),在全美各地的門店數量有 480 家。張氏夫婦也一躍邁入富豪階層,兩人加在一起的身價淨值接近 60 億美元。

然而,夫妻倆人未曾預料到的是「零售末日」。這場始於 2017 年的災難仍在不斷影響幾乎所有零售連鎖品牌。研究公司 Coresight Research 稱,今年美國已有 8200 多家商店倒閉。繼 2018 年關店 5844 家之後,該報告預計今年全美撤店總數量預計有 1.2 萬家。

快速更迭的零售業令 Forever 21 不堪重負,這家私營企業在 9 月底聲請啟動適用《美國聯邦破產法》第 11 條的破產程序。公司宣布將在包括加拿大和日本在內的 40 個國家結束經營,關閉全球 800 家門店中的 350 家,包括美國的 178 家。

Forever 21 的大起大落,是零售行業極具代表性的故事。但是,這個故事之中也有其獨特之處。沃頓商學院行銷學教授芭芭拉.卡恩(Barbara Kahn)和理海大學行銷學教授盧多薇卡.塞薩雷奧(Ludovica Cesareo)在接受沃頓知識線上電臺專訪時對這個案例進行了分析,給出了 3 個導致 Forever 21 神話急速墜落的原因。

店面過多,空間過大

Forever 21 在短期內快速擴張,進駐奧特萊斯的國家數量在 6 年內從 7 個增至 47 個。即便是當「零售末日」迫使其他連鎖品牌紛紛縮小規模的時候,Forever 21 仍在不斷開店。這種態勢一直持續到 2016 年。

「有點像 Gap,也存在店面過多的問題。」卡恩說。卡恩本人還在 Sirius XM 主持「Marketing Matters」欄目。「他們沒有看清趨勢,沒能減緩實體店鋪擴張速度,而是一味擴張店面。這是戰術失誤。」

問題不僅僅在於門店數量,還有規模。Forever 21 官網顯示,他們的實體店往往寬敞氣派,平均面積達到 3.8 萬平方英尺。其中最大的店鋪不僅占地面積達到 16.2 萬平方英尺,而且還不止一層。紐約時代廣場店占地 9.1 萬平方英尺。洛杉磯的一家購物中心裏的店鋪面積有 12.7 萬平方英尺。

專家還認為,店面租金居高不下也是問題之一。去年,該品牌銷售額據稱暴跌 20% 到 25%。這意味著他們不僅要面對來自其他快時尚行業頭部品牌 Zara 和 H&M 的激烈競爭,還要硬著頭皮支付那些光鮮地段的昂貴租金

「很多 Forever 21 專賣店體量龐大,幾乎相當於一些購物中心內的小型商場。」卡恩說到。「一旦這個品牌撤店,就等同於主心骨都撤離了。這對購物中心來說也絕非好事。」

Forever 21 近些年的瘋狂擴張,和當前零售業品牌普遍採取的收縮策略背道而馳。很多連鎖品牌陸續關閉龐大的門店,改為尋求更小更迷你的店鋪模式,以此在保持和消費者聯繫的同時縮減成本。即便是目標百貨(Target)這樣的零售巨無霸,也在很多都市中心區開闢規模更小的商店,畢竟在這樣的地段很難找到理想的寬敞零售空間。

同時,「一些原本網路管道起家的品牌反而在著手開實體店,比如 Warby Parkers 和 Caspers of the world。」 塞薩雷奧說到。塞薩雷奧的研究專長包括消費者行為。「有人會說這不合理啊!但他們確實紛紛開起了快閃店,甚至旗艦店,讓消費者對品牌有切身的感受。零售業其實並沒有經歷完全的毀滅,而只是處於震盪期,是在重新定位當中。」

對電子商務關注力度不夠

Forever 21 的另一個巨大失誤最令塞薩雷奧感到困惑。她說,明明核心消費者是喜歡線上購物的年輕人,但這家公司偏偏沒有趁勢拓展電子商務平臺

「他們沒能預見到這個轉變,真令人唏噓。現在他們倒是不得不對整個公司架構進行調整,並認真關注起了電子商務平台。他們試圖彌補收入上的損失。」

網路模式對零售行業如此重要,可以說絕大多數的商店都不可能與之割裂。對於以年輕消費者為受眾的品牌,網路管道能夠很好地推動業務增長。Forever 21 透露,公司 16% 的銷售額來自線上管道。塞薩雷奧也認為,他們的網站對用戶來說十分友好。實際上,調查顯示 Z 時代的消費者,也就是 2000 之後出生的消費者對 Forever 21 的官網評價頗高。公司和消費者的互動也十分積極。他們會把客人在社交媒體上的產品展示貼出來。

塞薩雷奧說:「所以實際上,他們很善於網路行銷,只是沒有意識到客人最希望在哪兒購買服裝,也沒有想到來自線上零售品牌的競爭激烈程度如此之高。」 她還說:「ASOS 或者 Fashion Nova 將全部經營模式都放到了線上。因為他們知道未來的客戶一定是癡迷於數位科技的一群人。相對於進店親自試用,他們更渴望在網上買東西,或者說更喜歡在網上買東西。一旦商品不喜歡或者不需要了,他們也更願意在網上退貨。」 卡恩則說,消費者其實也依然喜歡在實體店鋪的購物體驗。但是她和塞薩雷奧都認為,實體店鋪必須要對自身模式進行再挖掘。

體驗差的、過時的、不關注消費趨勢的零售模式,才是現在紛紛倒閉的主體。但如果就此判斷實體店沒有存在的意義,我倒不這麼認為。」卡恩說到:「我們要做的就是關注當下發生的事情,關注人們想要什麼。」

未及時向環保趨勢轉變

Forever 21 最嚴重的錯誤,或許就是高層沒能準確預判消費者對快時尚產品的態度竟然會發生如此之大的轉變。他們的商業模式曾經非常好,直到全世界突然關注起氣候變化帶來的迫切問題

聯合國公布的數據顯示,時尚產業的廢水排放量占全世界廢水總量的 20%,碳排放量占全世界總排放量的 10%。這一比例甚至高於全世界所有飛機和遠洋運輸所產生的廢物排放量。由於以人工合成面料為主、生產量大而快速,快時尚產業因為製造了大量廢物而遭到了許多指責。(延伸閱讀:快速製造、快速丟棄,快速傷害環境!從一個 #hashtag,看全球時尚產業正反省的事

年輕人是號召可持續發展和環境保護的主力軍。他們呼籲企業降低對環境的致命影響。曾經追捧 Forever 21 等快時尚品牌的消費者紛紛放棄了這類產品,轉而青睞更經久耐用的服飾產品。

「我認為我們以前所熟知的快時尚模式持續不了多久。也就是說,他們需要徹底重新思考業務模式,因為年輕一代的消費者對可持續發展問題非常關注。」 塞薩雷奧說。「年輕消費者希望將更多錢用來購買品質更好的服飾。因此他們不會像以前那樣一年去 17 次 Zara。因為他們對環境更加關注了,而且他們已經知道那些品牌從本質上講非常不環保。」

Z 世代要求改變,希望自己喜歡的品牌也有一致的價值觀。Forever 21 等品牌必須展示自己在可持續發展方面所做出的努力,不僅要通過產品,還要通過行銷手段、企業傳播以及用戶線上參與等等方面。

塞薩雷奧和卡恩贊同 Zara 和 H&M 在今年秋季推出了環保系列,並強調目前出現的升級改造、循環利用和租賃服裝等大趨勢。(延伸閱讀:H&M、GAP 都推「租衣」服務!快時尚品牌的危機,靠租衣服來救有用嗎?

Forever 21 以往的模式都是基於「在極短時間內迅速引入某種流行款式,緊跟潮流。外界認為這類服飾的保有時間一般不長,穿幾次就不會再穿,因為潮流瞬息萬變。」卡恩說:「這和可持續服裝、租賃服裝、共用服裝等不主張頻繁丟棄衣服的理念是背道而馳的。」

卡恩並沒有對這家公司全然否定。她說,畢竟想要準確預測年輕消費者的品味轉變很難,因為他們總是一會兒一個主意,讓人應接不暇。 「他們是善變的。這是重點。」她說:「他們總是想要叛逆,想要新鮮的東西。想預測趨勢有點難。」

兩位教授都認為可持續發展的環保趨勢將會繼續。Forever 21 必須要跟上來,為的是生存下去。當然,前提是他們能繼續存在。

Forever 21 在官網上的一封告顧客信中強調,公司絕不會關門。「我們堅信,這是為了公司業務長期健康發展所必經之路。一旦完成重組,Forever 21 會更加強大,更加充滿活力,為充滿希望的未來奠定基礎。」公開信中這樣寫道。

兩位教授對此卻持懷疑態度。塞薩雷奧說,Forever 21 是否會像其他零售品牌一樣採取一些有助於回血的策略,她拭目以待。這些策略包括:縮小店面,端對端運輸以及發售環保類產品。卡恩則表示,他們必須要進行適當重組。

「我們只能是希望。」她說:「我們看到很多這類品牌回歸。而 Forever 21 似乎還沒有回過神來。我希望他們能及時領悟。」

(本文由「沃頓知識在線」授權轉載)