最典型的「舊組織型態」模型，非社會學大師馬克斯．韋伯（Max Weber）所提出的「科層制度」莫屬，它有 6 大特徵：
專業分工：指清楚的職務及部門分工。
層級結構：職位高低代表權威、權限的多寡。
人事選用程序：人事選用是建立在工作勝任程度之上，通常透過考試、培訓、再教育來達成。
嚴格的規則與規章：個人工作行為是由嚴格且有正式書面記載的規則與規章所引導。
非個人化的關係：生產工具、設備及特權屬於職位，而非屬於該位置的個人。另一層含意則是，理想的經理人有著理性而非個人化的特質，沒有熱情或偏私。
有職涯規畫的聘雇：組織人員有職銜、固定薪資。薪資是隨職位、年資而決定的，與個人的表現與績效無關。
從中你會發現，當代組織多少都具有科層體制的特徵，而它的特徵也衍生出不少管理問題，最普遍的，就是造就了一堆沒有效率的官僚組織與科層人員。
英國管理學家西里爾．帕金森（Cyril Parkinson）在 60 年前所提出的「帕金森定律」（Parkinson's Law）指出，科層組織存在一種膨脹法則，因為主管總希望增加下屬數目而非對手數目，以及長官會為部屬創造工作，直到工時被填滿為止，最後造成冗員充斥、工作總要拖到最後期限才能完成的「人浮於事」現象。同時，在舊式組織中也充斥著缺乏溝通、協調，及工作誘因的問題。（延伸閱讀：現代組織的「壞榜樣」？科層體制為何長盛不衰，從社會心理學角度來解答）
新型組織 5 特徵，改變「人浮於事」現象
歷經 1960、70 年代的實踐及修正，舊型組織逐漸演化，並產生新的 5 種特徵。
1. 網絡化
由於新的通訊和資訊科技大幅增加人際間、組織間連結的可能性，加上為了回應顧客需求、環境的改變，及對創新的需要，企業必須要網絡化。
在組織中，網絡化指的是組織中個人之間、單位之間相互關係的加強，並強調團隊是工作活動的基本單位。經理人會運用來自組織中不同部門的人，將其整合成跨功能團隊，並創造跨部門和跨功能的資訊分享和合作。
在組織「間」，網絡化指的是與利益關係者（像顧客群、社區群體、政府機構、工會）建立聯盟關係來共同合作，以及和供應商及其他公司建立密切的網絡關係。
2. 扁平化
由於組織需快速回應市場，因此需要減少複雜層級結構所導致的延誤。而資訊科技的進步則可以減輕對中階經理層級的需要，使組織更快地做出調整。另外，組織在面對競爭加劇、低成長和缺乏資源等壓力之際，必須降低人事成本和改善生產力及績效，因此組織必須在結構上予以精簡，這就是所謂的扁平化。
當今的企業通常以「組織再造」「組織變革」為名，裁撤組織層級、部門、單位，及裁減人員。其中有些扁平化的措施會伴隨著工作流程再造，資產重整，但是大部分只是淪為「組織裁員」「組織瘦身」而已。這是當今組織世界最普遍的變化趨勢之一。
3. 彈性化
面對加劇的市場競爭壓力、逐漸多樣化的勞工及市場需求，以及逐漸複雜和不可預測的外部環境，當今的企業被要求要更彈性地回應員工、顧客和其他利益關係者的需要，同時他們必須發展新系統以鼓勵創新和創造力，這就是所謂的彈性化。彈性化的層面很多：
從組織型態來看，是採用「彈性企業」的結構型態，將內部人力區分為核心人力、邊陲人力、外部人力 3 個部分，並採行不同的管理政策及差別待遇。
從雇主面來看，是人力調度及運用的彈性化。
從雇員面來看，則是工作與家庭、生活間，安排的彈性化。
4. 多樣化
由於勞動力逐漸多樣化、社會有更多對創新和創造力的需求，以及必須和不同的顧客、不同系統及文化的組織進行接觸及連結，新組織必須適應多元化觀點、多種人、多種制度，及各式各樣的政策。（延伸閱讀：你公司男主管多，還女主管多？研究：管理階層長這樣，企業獲利高 21%）
因此，新組織模式必須提供員工不同的職業生涯（包括正職工作、部分工時、定期工作、電傳勞動、SOHO），員工則可依其興趣、需要、家庭情況做生涯選擇。新組織模式也可能呈現不同的結構型態（策略聯盟、加盟店、連鎖店、購併、外包），以因應外在的多樣性。
5. 全球化（或稱國際化）
由於國際運輸和溝通成本大幅降低，因此拉近了已開發與新開發工業國家距離，也提高了技術移轉的可能性，以及市場與文化的「全球化」，使得更多組織可以到主要市場或科技中心建立網絡，以提高組織效能。
愈來愈多的組織跨越地域界線，藉由設立分公司、辦公室或工廠，以拓展其領域。也有公司和國外的客戶及供應商建立國際化的連結，藉由出口或建立策略聯盟來擴張其市場，並找尋低成本來源，以降低成本。
唯有理解組織為什麼改變，以及改變背後的管理意涵，組織轉型才有可能成功。
