一個新創團隊被一家規模龐大的傳產公司購併，正當大家都在慶幸有個好歸宿時，傳產公司的大老闆卻要求參加新創公司每周舉行的主管會。
可是從第一次開會開始，大家立刻發覺，這位大老闆完全不了解新創團隊所處的網路生態，他經常打斷議程。主管們礙於他的職位，也只能耐著性子說明。
更困擾的是，大老闆雖然不懂網路，卻經常提出各式各樣的意見，講得興高采烈。但這些意見不是偏離主題，就是不合時宜，甚至有些明顯不可行，與會主管都不知如何回應。
大老闆參與會議，變成這個新創團隊的夢魘。
這是身為最高決策者應該戒之、慎之的問題。大老闆是全公司仰望的決策者，發言往往被視為聖旨來遵行，出口即一言九鼎，就算說錯了話、下錯了指令，團隊也不敢抗拒。一旦出錯，會差之毫釐、失之千里，變成難以挽回的錯誤。
所以大老闆永遠要謹言慎行！如果沒有絕對的把握，最好是「免開尊口」。
我曾有類似的經驗，10 年前我們公司購併了一家網路公司，由於我對網路公司不了解，為了快速進入狀況，便要求參加他們每周的主管會。但是我總是一言不發地旁聽，起初有許多不懂的地方，我也不會插嘴，深怕打亂他們開會的節奏。我默默記下不懂的問題，會後再請教相關主管，私下慢慢學習。
就這樣，我靜靜地旁聽了半年，才逐漸進入狀況，也才敢在會議表達我的意見。我還特別向大家強調，我的意見可能不合時宜，除非他們也認同，否則不一定要遵行。
就算如此，我也還是謹言慎行，不敢隨意發言，除非我對自己的意見有十足把握，否則寧可不開口，以免損及最高決策者的威信，還可能鬧出笑話。
大老闆在組織的生態系中，位居最頂端，話一出口，萬眾奉行。因此，大老闆往往會享受一言九鼎的滿足感，部屬也會阿諛奉承「老闆英明」，日子久了，大老闆就會養成「好為人師」的習慣，所有部屬都會事事問老闆，大老闆也會事事有意見，陷入自我感覺良好的循環。
當組織變成「老闆說了算」的一言堂時，組織犯錯的災難就形成了。身為最高決策者，一要謹言慎行，除非有十足把握，否則不必開口；二是對自己不懂的領域，千萬不要貿然發言，放手交給專業；三要戒除好為人師的習慣，不要任何事都想下指導棋。
