曾有位被公司定位為「高潛力人才」的主管跟我分享他的困擾，稱其為 Jill 吧。
Jill：「我在三個月前，被公司納入一個重要管理職位的接班人選……」
我：「恭喜你！但你感覺不大高興？沒有進一步的職業發展意圖嗎？」
Jill：「倒也不是，就是那個管理職位的主管太難相處，他也是我的接班導師。」
我：「是因為將被取代的危機意識，所以處處為難你？」
Jill：「正好相反，他常說想退休、去享清福，自從公司確認我的定位後，他一天到晚帶著我去開各式會議，花大量時間個別的教我，也介紹客戶、行業大佬給我認識，逢人就說我是他的接班人。」
我：「聽起來是認可你的，不是嗎？」
Jill：「但他堅持每天都跟我一對一開會，一開就三個多小時。說是為了培訓我，要將畢生功力傾囊相授，但無論事情大小，他都想一步步教一遍，還時常讓我開電腦投影出來，我邊做、他邊指導，連一張圖怎麼畫、一句話怎麼寫／怎麼講、標點符號怎麼標都『手把手』指揮，得按他的方式做才行。連每天的工作要項、商業應酬都幫我規定好。你說這樣我還怎麼工作？」
我：「你有將這些感受回饋給他嗎？」
Jill：「當然有，但他充耳不聞，堅持像教小孩寫字，一筆一畫的教我、規定我，包括那些需要創意思考或不確定性高的任務也是如此。他的方式常會讓我想起年輕時某任男友，總是緊迫盯人，像是要按時回報位置／分享生活、到家／出門／聚會都要報備、買個東西也規定要比價三家，一不順他意或不按他方式做，就等著看他暴跳如雷、碎唸到天明。」
我：「你其實決定好怎麼做了，對嗎？」
Jill：「對，我準備提離職了。可以想像他會覺得『真心換絕情』，但我受不了每次講很小的事情都要花一個小時。美其名是教你，其實是拿刀雕刻你，硬是要將你刻成他的樣子。我出道都快十年了，哪能接受這種不合理折騰？」
慈母多「敗兒」、虎媽出「媽寶」，別毀了部屬的主體性
許多主管把自己當成「慈母」或「虎媽」，結果只是毀了部屬的主體性。
俚語中的「慈母」，指的是過度保護型的父母，剝奪小孩一切的思考、學習、試錯機會，從 3 歲到 30 歲、40 歲，都視其為孩子－「我扶著單車的手一定不能放、放了孩子會跌」。
「虎媽」則是嚴厲控制型的完美主義者，樣樣挑剔，唯有按他的方式，才是正確無誤，其他方式或嘗試都是「錯的」「沒有意義的」。
我們無法揣測案例中的主管是真心如慈母，因而全面呵護、不讓動手動腦；亦或支配如虎媽，因而事事干預、要求遵循標準，但可以確定的是，「深度介入」的管理及教導方式，一定會磨掉部屬的思想、創意、責任心、主體性；就如同恐怖情人的一切行動，都在抹煞另一半作為獨立個體的存在意義。
小心染上了工業革命的「遺毒」，以為中央監控標準化=高效率
探其原因，我傾向將案例主管的行為，歸因於身中「工業革命的遺毒」。
工業革命讓人類從農業進入工業時代、從家庭式小作坊進入規模化量產，其內涵關鍵字：分工、標準化、流程最佳化、監控績效／產出為導向的獎懲制度。其目標：為實現高速效率、保障正確無誤，由管理當局／經理人負責指揮監控，員工負責聽命執行。
此一思想，上至軍隊、國家政府，下自民間企業，百年來，無不深受影響、刻入骨髓，即便網路時代仍然難以抹滅。
也因此，「管理」一詞，最常被劃上等號的同義詞便是「管控」－管理就是要將工作給標準化、程序化，並把「人為因素」（human factor）給消除，隱含著要將人類也給程序化。但確保了一切可控的同時，也戕害了員工「身而為人」的思想、熱情、創造力，甚至是面對挑戰／壓力時的調適力。
Know-How弄好管理的訣竅：主管當心！別把自己變成「恐怖情人」
管理上有句老話，「員工離職不見得討厭公司，但多半討厭主管」，因此，想預測員工的敬業度、投入度、甚或離職率，最好的前期指標，便是主管的管理能力。
那麼，主管們，你要用什麼方式來自我檢驗管理能力呢？我說的不是通過年終獎金領多少、是否得到晉升或更大的權位等方式；你要如何發現自己（自己的管理方式、教導方式等）是否正在培養「媽寶」或「敗兒」呢？
這裡，提供管理大師蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）的「工作能力層次」（hierarchy of human capabilities at work）清單，供經理人自我檢驗－你用哪個層次的方式在管人，你就會帶出哪種層次的員工：
工作能力層次
從「工作能力層次」檢驗案例中的主管，他正全力地以層次一的管理方式在壓制及對待公司已辨識出的「高潛力、接班人才」（至少是具備層次二、三、四的水平）Jill，並澆熄一切 Jill 可能擁有的創造力及熱情。
即便他可能是善意的，但是他正在雕塑、刻磨出一位「層次一」的員工。無怪乎，Jill感到挫敗且意興闌珊、掛冠求去。
「通往地獄之路，皆由諸多善意所鋪成。」——經濟學家 海耶克
在跨界競爭、高速動態的商業環境中，能創造價值並確保公司實現差異化、永續發展的，必然要仰賴那些高層次的能力（主動、創造力與熱情），而這些能力，不是主管靠支配控制、過度保護，就能創造出來。那些方式僅僅是表面上的「我是為你好」，實際上，卻是為員工鋪一條走向死亡的道路。
因為，主管正以「過去的經驗」「過去有效後總結（但未來不一定）的規範流程」在指揮自己與員工行事，就像是「駕駛只看著後照鏡開車前進」，還要求你的團隊成員同樣只能看著後照鏡開車一樣。
「人們想要的不是完美的生活，而是自己可以參與、改變的生活。」——柴靜
這句話出自霧霾調查紀錄片《穹頂之下》中，也可以視為「高層次能力天賦」員工的內心渴望：他希望進到一個投入是有意義的環境。
對於主管來說，要問的問題，不再是「我如何讓員工更加地盡職賣命、服從指令、減少錯誤？」，而是改問：「我要如何創造出一個能讓員工將天賦釋放、將熱情激發、將創造力發揮、積極主動的環境？」
只問前者，你會養出媽寶、敗兒，多問後者，卻能激發出源源不斷的高戰力、高投入員工，並讓企業有機會脫胎換骨、屹立不搖。
