寧可看員工的額頭,也不許他關鏡頭?在家工作,3 大管理亂象及解方

寧可看員工的額頭,也不許他關鏡頭?在家工作,3 大管理亂象及解方

經理人 Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2021-06/img-1622693786-13886@900.jpg
高段位的管理是,即便我看不見你,你仍然願意不止息地與我同心齊力。疫情當下在家工作,短短二至三周時間,我大量接收來自「被管理者」的抱怨或困擾,舉例三種:
日月潭著名景點「九蛙疊像」,常被視為台灣水情好壞的評斷指標,而疫情下的「在家工作」便是驗證及揭露主管管理實力的那群蛙。 自台灣進入疫情三級警戒以來,分流、或在家工作(work from home,WFH)已成為一種不得不的企業選擇。短短二至三周時間,我則大量接收來自「被管理者」的抱怨或困擾,舉例三種亂象: 寧可看著「額頭」也不許關鏡頭 友人 A 戲謔地說:「我們的 WFH 就是『額頭比美』大作戰。」「老闆規定九點一到,鏡頭得開,中午休息一小時,下午再開,一直到下班。」 我問:「開著鏡頭是工作需要?」 友人:「根本不是!老闆就是不放心,擔心你不做事、在家睡懶覺,鏡頭開著就是為了讓他隨時看的到人,大家也知道是怎麼回事,反正就確保鏡頭對到額頭,讓老闆知道你人在就好,完全就是用額頭、用生命、分分鐘都在打卡。」 線上會議「開到爆」 友人 B 這麼說:「以前在公司時,上周也開不了幾次會,自 WFH 以後,每天最少開三次會!完全是開會『開到爆』,上班時間一到,就要先上線開會、中午吃飯前再開、下午茶時間又被 call 上線,有時候下班前還得再開一次!」 我問:「有那麼多事情要談嗎?」 友人:「沒有阿!大部分的人就是神遊、或邊聽邊上網買防疫品、刷蔬菜箱,當然也有人樂於陪老闆尬聊,反正沒做事、聊聊天也照領工資,但對我們真正有工作進度要趕的,卻是一種負擔。」 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 「能者多勞」,還是「能者過勞」?讓人放心的屬下就那幾個,主管該怎麼辦? 「今夕是何夕」的紊亂管理 友人 C 憤慨的說:「以往只要時間一到,地點一換,就能切割工作與家庭,現在想切換都切換不了!主管隨時想找人就找人,原本的下班時間、公私界線都模糊掉了。我們現在根本是大陸常講的 996 工時(早 9 點上班、晚 9 點下班、每周工作 6 天),上司『時間感錯亂』,時時刻刻想到啥就要求啥,我們也不好舉證自己已經工作 8 小時、要求加班費。」 管理,像極了愛情 前陣子網上流傳著「像極了愛情」的寫詩風潮,姑且應用一下。 高段位的管理是,即便我看不見你, 你仍然願意不止息地與我同心齊力。 這,像極了愛情。 3 則案例的主管們,其長年來的管理方式,都是「眼皮子底下」的管理,或我稱之為「捆住部屬手腳」的管理。特徵包括: 你(部屬)做什麼、怎麼做,都得按我的指示去辦。 我說的你才能做,我沒說的,等同你不許做、甚至暗示著你不要去思考。 部屬習得一套按指示辦事,多做則多錯、不做則不犯錯的組織存活之道。 才會出現主管一見不著部屬就擔心失控,要求隨時得開著鏡頭的案例;或無法隨時指揮命令就感覺沒在管理、沒在工作,因而頻繁召開線上會議;或因過度焦慮、安全感不滿足而喪失理性、狂 call 部屬、揮舞著命令的權杖。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 「為什麼員工這麼被動?」報告老闆,這可能是你不經意造成的 簡單的說,這些行為,只會讓主管變身成「恐怖情人」,或者說,從原本一夫當關型的「霸氣總裁/主管」,變成「賴皮鬼、煩人精」,不僅無助於工作成效,更有害於團隊健康。 Know-How弄好管理的訣竅:把部屬當成領導者來對待 如果你(主管們)正以上述方式在管理在家工作的部屬,我建議二個管理解方。 安頓好內心、直球對決問題 疫情擴散、經濟情勢、自主封城、缺水缺電、線上管理等,由大至小,各種變化與不確定性都干擾著我們。不覺察自己狀態、放任自己性子在做管理的主管,其實都是身處「快樂缺氧Happy Hypoxia 」卻不自知。因此,這個時期的管理者需要更積極地與「自己」對話、捫心自問: 看的到人(或額頭),就能確保員工全身心投入工作? 一天開三至四次會議,就能確保員工有高效產出? 996無時無刻的指派任務,就能讓員工戰鬥力爆發? 我想,理性的主管肯定抱持著懷疑,那麼,為什麼主管會想這麼做? 關鍵可能都在於缺乏「病識感」,沒有安頓好自己的內心,直面如何讓員工即使在家辦公也能自動自發的大問題,而選擇了一條「任性小孩」的情緒勒索路線,將自己的不安全感、焦慮與恐懼進行轉嫁。 散文集《大人症候群》中寫到「某日,家人把玩具送給了更年幼的親戚,我沒有哭鬧。。。大人說我長大了,那時候我開始明白。。。原來長大,就是安靜地面對失去。」 管理,也是這麼一回事。成功的管理者,就如同成熟的大人,能真實面對自己的狀態,向自己提問,再將自己一分為二,抽身出來從其他不同的立場、角度來回答自己、質疑自己,進而接納現實、面對問題、解決問題。 重塑「領導者對領導者」的管理 彼得.杜拉克(Peter Drucker)對於何謂領導?有一經典論述:「領導,就是有人跟隨」。這句話用來「檢視領導者」沒有問題,但時常有人將其過度解讀: 將主管與部屬角色簡化為「領導者對跟隨者」的關係,領導者負責使眾人前行、跟隨者只要聽命行事,戮力跟隨即可。 某些主管面對有自我主張的部屬,也會冒出百年前,企業家亨利.福特(Henry Ford)的抱怨:「為何每次我只想要一雙手的時候,總會跟來一個大腦?」 但實情是,主管不可能「全知、全能」,永遠站在專業浪尖上來指導部屬,終究需要團隊成員發揮自身的自主性、責任心、覺察力、問題解決能力;簡單的說,每個部屬成員都要有問題分析能力,提出解決問題的不同方案(建議),並說服主管同意,直至問題解決(任務達成)。 經理人一旦領悟這點,就會知道,你與部屬的關係必須轉換為「領導者對領導者」(leader to leader)的關係,部屬成員也必須有當責意識、有覺察力、有說服能力、有問題解決能力。 活用開放式提問,引導其覺察並承擔 至於怎麼做?WFH 正是一個好契機,通過「開放式提問」引導技術,來提高成員的思考力、覺察力、並承擔起問題/挑戰,舉例如: 在過去這段時間,你認為哪些事情表現最好(可以更好/不夠理想)? 這個事件中,影響成敗(或最為關鍵的)的行動(或行為)為何? 你認為關鍵瓶頸是什麼呢?我們怎麼做才能克服此一問題? 為確保達成你的承諾,你認為關鍵控制的節點,應該怎麼設定呢? 總的來說,就是通過提問,讓員工自訂目標、任務輕重排序、確立檢驗里程碑、發掘落差/問題/風險、深度思考與剖析問題、提出二至三種問題解決方案/視角、清楚陳述主張與建議,而不需要緊迫盯人、事事指揮干預。 這些,都是以「領導者對領導者」的平等立場在對待成員。須知,即使在國標舞或搖擺雙人舞的世界裡,跟隨者也不是一味跟著領舞者,她/他也應該充分地展現自我,對於詮釋音樂(任務)有自己的想法。 疫情當下,是檢驗、磨練管理實力的最佳時刻 一個放飛自我並總是帶人如驢的主管,只能帶出一匹匹的驢子;而一個自制自覺,總將成員當作領導者平等對待、開啟其思想的主管,自能帶出強大的領導團隊。一如俗諺云:「兵熊熊一個,將熊熊一窩。」無能管理者,會帶出一票無能的員工,因此檢驗一個經理人成功的關鍵,不在於他自己有多強,而在於他能帶出多少獨當一面的團隊成員。