日月潭著名景點「九蛙疊像」，常被視為台灣水情好壞的評斷指標，而疫情下的「在家工作」便是驗證及揭露主管管理實力的那群蛙。
自台灣進入疫情三級警戒以來，分流、或在家工作（work from home，WFH）已成為一種不得不的企業選擇。短短二至三周時間，我則大量接收來自「被管理者」的抱怨或困擾，舉例三種亂象：
寧可看著「額頭」也不許關鏡頭
友人 A 戲謔地說：「我們的 WFH 就是『額頭比美』大作戰。」「老闆規定九點一到，鏡頭得開，中午休息一小時，下午再開，一直到下班。」
我問：「開著鏡頭是工作需要？」
友人：「根本不是！老闆就是不放心，擔心你不做事、在家睡懶覺，鏡頭開著就是為了讓他隨時看的到人，大家也知道是怎麼回事，反正就確保鏡頭對到額頭，讓老闆知道你人在就好，完全就是用額頭、用生命、分分鐘都在打卡。」
線上會議「開到爆」
友人 B 這麼說：「以前在公司時，上周也開不了幾次會，自 WFH 以後，每天最少開三次會！完全是開會『開到爆』，上班時間一到，就要先上線開會、中午吃飯前再開、下午茶時間又被 call 上線，有時候下班前還得再開一次！」
我問：「有那麼多事情要談嗎？」
友人：「沒有阿！大部分的人就是神遊、或邊聽邊上網買防疫品、刷蔬菜箱，當然也有人樂於陪老闆尬聊，反正沒做事、聊聊天也照領工資，但對我們真正有工作進度要趕的，卻是一種負擔。」
「今夕是何夕」的紊亂管理
友人 C 憤慨的說：「以往只要時間一到，地點一換，就能切割工作與家庭，現在想切換都切換不了！主管隨時想找人就找人，原本的下班時間、公私界線都模糊掉了。我們現在根本是大陸常講的 996 工時（早 9 點上班、晚 9 點下班、每周工作 6 天），上司『時間感錯亂』，時時刻刻想到啥就要求啥，我們也不好舉證自己已經工作 8 小時、要求加班費。」
管理，像極了愛情
前陣子網上流傳著「像極了愛情」的寫詩風潮，姑且應用一下。
高段位的管理是，即便我看不見你，
你仍然願意不止息地與我同心齊力。
這，像極了愛情。
3 則案例的主管們，其長年來的管理方式，都是「眼皮子底下」的管理，或我稱之為「捆住部屬手腳」的管理。特徵包括：
- 你（部屬）做什麼、怎麼做，都得按我的指示去辦。
- 我說的你才能做，我沒說的，等同你不許做、甚至暗示著你不要去思考。
- 部屬習得一套按指示辦事，多做則多錯、不做則不犯錯的組織存活之道。
才會出現主管一見不著部屬就擔心失控，要求隨時得開著鏡頭的案例；或無法隨時指揮命令就感覺沒在管理、沒在工作，因而頻繁召開線上會議；或因過度焦慮、安全感不滿足而喪失理性、狂 call 部屬、揮舞著命令的權杖。
簡單的說，這些行為，只會讓主管變身成「恐怖情人」，或者說，從原本一夫當關型的「霸氣總裁/主管」，變成「賴皮鬼、煩人精」，不僅無助於工作成效，更有害於團隊健康。
Know-How弄好管理的訣竅：把部屬當成領導者來對待
如果你（主管們）正以上述方式在管理在家工作的部屬，我建議二個管理解方。
安頓好內心、直球對決問題
疫情擴散、經濟情勢、自主封城、缺水缺電、線上管理等，由大至小，各種變化與不確定性都干擾著我們。不覺察自己狀態、放任自己性子在做管理的主管，其實都是身處「快樂缺氧Happy Hypoxia 」卻不自知。因此，這個時期的管理者需要更積極地與「自己」對話、捫心自問：
- 看的到人（或額頭），就能確保員工全身心投入工作？
- 一天開三至四次會議，就能確保員工有高效產出？
- 996無時無刻的指派任務，就能讓員工戰鬥力爆發？
我想，理性的主管肯定抱持著懷疑，那麼，為什麼主管會想這麼做？
關鍵可能都在於缺乏「病識感」，沒有安頓好自己的內心，直面如何讓員工即使在家辦公也能自動自發的大問題，而選擇了一條「任性小孩」的情緒勒索路線，將自己的不安全感、焦慮與恐懼進行轉嫁。
散文集《大人症候群》中寫到「某日，家人把玩具送給了更年幼的親戚，我沒有哭鬧。。。大人說我長大了，那時候我開始明白。。。原來長大，就是安靜地面對失去。」
管理，也是這麼一回事。成功的管理者，就如同成熟的大人，能真實面對自己的狀態，向自己提問，再將自己一分為二，抽身出來從其他不同的立場、角度來回答自己、質疑自己，進而接納現實、面對問題、解決問題。
重塑「領導者對領導者」的管理
彼得．杜拉克（Peter Drucker）對於何謂領導？有一經典論述：「領導，就是有人跟隨」。這句話用來「檢視領導者」沒有問題，但時常有人將其過度解讀：
- 將主管與部屬角色簡化為「領導者對跟隨者」的關係，領導者負責使眾人前行、跟隨者只要聽命行事，戮力跟隨即可。
- 某些主管面對有自我主張的部屬，也會冒出百年前，企業家亨利．福特（Henry Ford）的抱怨：「為何每次我只想要一雙手的時候，總會跟來一個大腦？」
但實情是，主管不可能「全知、全能」，永遠站在專業浪尖上來指導部屬，終究需要團隊成員發揮自身的自主性、責任心、覺察力、問題解決能力；簡單的說，每個部屬成員都要有問題分析能力，提出解決問題的不同方案（建議），並說服主管同意，直至問題解決（任務達成）。
經理人一旦領悟這點，就會知道，你與部屬的關係必須轉換為「領導者對領導者」（leader to leader）的關係，部屬成員也必須有當責意識、有覺察力、有說服能力、有問題解決能力。
活用開放式提問，引導其覺察並承擔
至於怎麼做？WFH 正是一個好契機，通過「開放式提問」引導技術，來提高成員的思考力、覺察力、並承擔起問題／挑戰，舉例如：
- 在過去這段時間，你認為哪些事情表現最好（可以更好／不夠理想）？
- 這個事件中，影響成敗（或最為關鍵的）的行動（或行為）為何？
- 你認為關鍵瓶頸是什麼呢？我們怎麼做才能克服此一問題？
- 為確保達成你的承諾，你認為關鍵控制的節點，應該怎麼設定呢？
總的來說，就是通過提問，讓員工自訂目標、任務輕重排序、確立檢驗里程碑、發掘落差／問題／風險、深度思考與剖析問題、提出二至三種問題解決方案／視角、清楚陳述主張與建議，而不需要緊迫盯人、事事指揮干預。
這些，都是以「領導者對領導者」的平等立場在對待成員。須知，即使在國標舞或搖擺雙人舞的世界裡，跟隨者也不是一味跟著領舞者，她／他也應該充分地展現自我，對於詮釋音樂（任務）有自己的想法。
疫情當下，是檢驗、磨練管理實力的最佳時刻
一個放飛自我並總是帶人如驢的主管，只能帶出一匹匹的驢子；而一個自制自覺，總將成員當作領導者平等對待、開啟其思想的主管，自能帶出強大的領導團隊。一如俗諺云：「兵熊熊一個，將熊熊一窩。」無能管理者，會帶出一票無能的員工，因此檢驗一個經理人成功的關鍵，不在於他自己有多強，而在於他能帶出多少獨當一面的團隊成員。
