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員工無預警提離職?6 跡象都能看出部屬變了心,只有主管不知道

2019-12-12 22:12:39
Managertoday
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我今年招來的幾個有經驗的能手,很重用他們,卻一個個相繼請辭,離職前還一點跡象都沒有,讓人困擾!這怎麼辦?從管理角度來看,我們怎樣去關注員工可能變了心?

一個來自管理課上的學員提問。

主管:現在的員工都很不負責任,到職沒幾個月就離職。我今年招來的幾個有經驗的能手,很重用他們,卻一個個相繼請辭,離職前還一點跡象都沒有,讓人困擾!這怎麼辦?

我:他們平均都到職多久呢?

主管:差不多都有半年吧。平時也沒聽他們有任何不滿,突然就無聲無息的提離職,HR都來質問我的離職率為何總是偏高。

我:一點跡象都沒有嗎?

主管:至少我是感覺不到,我不會面相或算命,誰比較忠誠還真看不出來。平常請客吃飯也沒少過,但離職時卻都不接受慰留。先不管他們有沒有貢獻或能力,我究竟要怎樣做才能掌握他們的狀況?難不成真要去學紫微斗數嗎?

訴諸於無形或神秘老祖宗智慧,是人類緩解壓力的本能。我無意於去討論面相、八字、紫微在管理上是否準確或有效,但我始終建議, 「慢點」去訴諸那些神秘智慧,先從實務的角度來看待與分析問題 。那樣至少直面了問題的存在,進行了自我反思、覺察,進而有所行動。

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實務的角度來看,員工在不同時期,影響其穩定度的因素為何?

有個流傳已久的經驗談,我把他取名為「員工在職生命周期論」:
- 員工如果三個月內提出辭職,通常與工作本身有關;
- 如果六個月~一年內提出辭職,通常是直屬主管的關係;
- 如果一年半~二年左右提出辭職,通常與組織文化有關係;
- 如果三~五年,則與個人職業發展有關;
- 如果五年以上還提出離職,通常是職業倦怠的因素。

在前述案例中,離職員工都是老手,在職時間上都撐過了半年但未滿一年,結合主管對員工狀態的無感、無覺察,離職恐怕與上司的管理或領導方式很有關係。

那麼,從管理角度來看,我們怎樣去關注員工可能變了心?有沒有一些跡象?

類比一下,另一半變了心,有沒有什麼跡象?有的,他/她會更加的妝點自己、有更多的個人朋友聚會、更少的關注與你之間的經營、溝通上更顯得不理不睬,簡單的說,就是焦點轉移:你對他/她而言,不再是一個有意義的存在。

同理,員工變了心的徵兆也是焦點轉移,我認為至少有 6 個可觀察到的行為改變:
1. 對自身績效表現的好壞及回饋,無感
2. 對主管的要求或訓示,消極或被動回應
3. 平常很有想法,突然安靜、不再貢獻想法
4. 平常熱血積極、高效產出,現在總交代應付
5. 遲到情況增加、早退或請假狀況也多了
6. 主管在的聚會或公司活動的參與度降低或藉口不來的情況變多

如果你觀察到員工在 6 個行為面向,都出現了一定程度的符合,那麼主管,你該出手了。需要與員工坐下來、一對一的深度對話,放下說教,進行真正的傾聽與交流。建議從:最近還好嗎?工作有哪些進展?目前卡在什麼樣的地方?我怎麼做會讓你感覺更好?工作更成功?等開啟對話、啟動交流,目標是要重新喚醒他、讓他知道你仍重視他、願意支持他、幫助他、陪伴他。

我曾與不同主管交流這些行為指標,反思能力較高的主管通常會像被雷擊一樣,自言自語的說到:確實有了這些的改變;另一類則會說,我聽懂了這些行為指標,但我不記得了、以前也沒從這些角度去關注員工。

第二類主管是比較危險的,身為領導者,他可能習慣了只有目標、數字或任務,卻缺乏對人的關注,導致一點印象都沒有。

管理是一種人際互動的遊戲,要投入、去練習才能玩得好

《BOSS學》作者琳達.希爾(Linda Hill)、坎特.林內貝克(Kent Lineback)曾說過:管理是一種人際互動的遊戲。 這代表著「人的因素」是管理者永遠無可迴避的課題。 同時,管理本身如同一款遊戲,你永遠能找到攻略、愈玩愈好,但如果你從不嘗試去練習你就永遠玩不好這款遊戲。

當然,我也曾經遇過主管說:我隨時都會觀察他們在私人 Line 群組/FB 中的發言,誰有二心或誰一天到晚抱怨、吐槽,我都清楚掌握。

通常我會問:既然是私人群組,你怎麼得知訊息呢?

主管回:我有安插內應,員工裡有我的人馬幫忙盯著。

我回:那你怎麼知道這群員工不會防著這個內應?然後另外成立一個沒有內應在內的私人群組?你認為他們會渾然不覺內應與你的關係嗎?究竟是內應的諜報技術太強大、還是員工的團體智慧太低下?又這個內應是個雙面諜?

這些東猜西猜的套路,依然不是「開大門、走大路」的管理正道。管理的目的,是要能最大化的激發員工投入,並達成最終目標,而不是監控思想、捉捕不忠誠的人。只可惜很多管理者走偏了道路。要知道,那些還願意在私人群組中抱怨、吐槽的員工,其實他對主管、對公司仍抱有一絲的期望,一點都不可怕,當哀莫大於心死,才是最可怕的。