一個來自管理課上的學員提問。
主管：現在的員工都很不負責任，到職沒幾個月就離職。我今年招來的幾個有經驗的能手，很重用他們，卻一個個相繼請辭，離職前還一點跡象都沒有，讓人困擾！這怎麼辦？
我：他們平均都到職多久呢？
主管：差不多都有半年吧。平時也沒聽他們有任何不滿，突然就無聲無息的提離職，HR都來質問我的離職率為何總是偏高。
我：一點跡象都沒有嗎？
主管：至少我是感覺不到，我不會面相或算命，誰比較忠誠還真看不出來。平常請客吃飯也沒少過，但離職時卻都不接受慰留。先不管他們有沒有貢獻或能力，我究竟要怎樣做才能掌握他們的狀況？難不成真要去學紫微斗數嗎？
訴諸於無形或神秘老祖宗智慧，是人類緩解壓力的本能。我無意於去討論面相、八字、紫微在管理上是否準確或有效，但我始終建議， 「慢點」去訴諸那些神秘智慧，先從實務的角度來看待與分析問題 。那樣至少直面了問題的存在，進行了自我反思、覺察，進而有所行動。
Know-How 弄好管理的訣竅
實務的角度來看，員工在不同時期，影響其穩定度的因素為何？
有個流傳已久的經驗談，我把他取名為「員工在職生命周期論」：
- 員工如果三個月內提出辭職，通常與工作本身有關；
- 如果六個月～一年內提出辭職，通常是直屬主管的關係；
- 如果一年半~二年左右提出辭職，通常與組織文化有關係；
- 如果三～五年，則與個人職業發展有關；
- 如果五年以上還提出離職，通常是職業倦怠的因素。
在前述案例中，離職員工都是老手，在職時間上都撐過了半年但未滿一年，結合主管對員工狀態的無感、無覺察，離職恐怕與上司的管理或領導方式很有關係。
那麼，從管理角度來看，我們怎樣去關注員工可能變了心？有沒有一些跡象？
類比一下，另一半變了心，有沒有什麼跡象？有的，他／她會更加的妝點自己、有更多的個人朋友聚會、更少的關注與你之間的經營、溝通上更顯得不理不睬，簡單的說，就是焦點轉移：你對他／她而言，不再是一個有意義的存在。
同理，員工變了心的徵兆也是焦點轉移，我認為至少有 6 個可觀察到的行為改變：
1. 對自身績效表現的好壞及回饋，無感
2. 對主管的要求或訓示，消極或被動回應
3. 平常很有想法，突然安靜、不再貢獻想法
4. 平常熱血積極、高效產出，現在總交代應付
5. 遲到情況增加、早退或請假狀況也多了
6. 主管在的聚會或公司活動的參與度降低或藉口不來的情況變多
如果你觀察到員工在 6 個行為面向，都出現了一定程度的符合，那麼主管，你該出手了。需要與員工坐下來、一對一的深度對話，放下說教，進行真正的傾聽與交流。建議從：最近還好嗎？工作有哪些進展？目前卡在什麼樣的地方？我怎麼做會讓你感覺更好？工作更成功？等開啟對話、啟動交流，目標是要重新喚醒他、讓他知道你仍重視他、願意支持他、幫助他、陪伴他。
我曾與不同主管交流這些行為指標，反思能力較高的主管通常會像被雷擊一樣，自言自語的說到：確實有了這些的改變；另一類則會說，我聽懂了這些行為指標，但我不記得了、以前也沒從這些角度去關注員工。
第二類主管是比較危險的，身為領導者，他可能習慣了只有目標、數字或任務，卻缺乏對人的關注，導致一點印象都沒有。
管理是一種人際互動的遊戲，要投入、去練習才能玩得好
《BOSS學》作者琳達．希爾（Linda Hill）、坎特．林內貝克（Kent Lineback）曾說過：管理是一種人際互動的遊戲。 這代表著「人的因素」是管理者永遠無可迴避的課題。 同時，管理本身如同一款遊戲，你永遠能找到攻略、愈玩愈好，但如果你從不嘗試去練習你就永遠玩不好這款遊戲。
當然，我也曾經遇過主管說：我隨時都會觀察他們在私人 Line 群組／FB 中的發言，誰有二心或誰一天到晚抱怨、吐槽，我都清楚掌握。
通常我會問：既然是私人群組，你怎麼得知訊息呢？
主管回：我有安插內應，員工裡有我的人馬幫忙盯著。
我回：那你怎麼知道這群員工不會防著這個內應？然後另外成立一個沒有內應在內的私人群組？你認為他們會渾然不覺內應與你的關係嗎？究竟是內應的諜報技術太強大、還是員工的團體智慧太低下？又這個內應是個雙面諜？
這些東猜西猜的套路，依然不是「開大門、走大路」的管理正道。管理的目的，是要能最大化的激發員工投入，並達成最終目標，而不是監控思想、捉捕不忠誠的人。只可惜很多管理者走偏了道路。要知道，那些還願意在私人群組中抱怨、吐槽的員工，其實他對主管、對公司仍抱有一絲的期望，一點都不可怕，當哀莫大於心死，才是最可怕的。
