主管的工作,哪些是大事、哪些是小事?沒搞清楚,團隊只會忙到累癱

主管的工作,哪些是大事、哪些是小事?沒搞清楚,團隊只會忙到累癱

經理人 Managertoday
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很多主管總覺得事情做不完,而且好像什麼事都十萬火急,不知道該先處理哪一件事?每天就不斷地忙進忙出,不停處理大大小小的「急事」。
Michael 用 iPad 連上 Google meet 參加老闆召開的主管會議,但是另一邊的筆電也沒閒下來,忙著修改和調整部屬要交給財務長的報告。 老闆突然在會議中點名他:「Michael 為什麼沒打開視訊鏡頭?剛剛大家談到的第二季營運狀況,你有什麼看法嗎?」Michael 趕緊支支吾吾地回答:「抱歉!我有聽大家的意見,只是剛剛要關掉麥克風、不小心也把鏡頭關掉了。大家的看法都很好啊,我們後端支援單位會全力協助的。」 老闆又問:「針對業務團隊抱怨網路行銷做得不夠好,你有什麼看法?」Michael 回說:「老闆,我不是那麼懂行銷,不好隨便表示意見。」老闆接著問:「那 Pre-sales 最近幾次投標文件校正不確實,差一點喪失投標資格,你有什麼改善建議嗎?」Michael 回答:「Pre-sales 團隊是非常辛苦的!可能因為工作量太大,不容易控制文件品質,如果有需要的話,我們後端會安排一些人力來協助。」 老闆最終丟下一句:「Michael,你的團隊負責支援的事很雜,但是你畢竟是公司的一級主管啊,不能只了解那些作業層級的事務,要更多了解全貌才行啊!」 Michael 突然得到一頓數落,卻不知道是哪裡做錯了。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 老闆,別只用「聽話」的人!4 個領導習慣,決定你能帶團隊走多遠 交報告這種小事,不該變成緊急的大事 很多主管總覺得事情做不完,而且好像什麼事都十萬火急,不知道該先處理哪一件事?每天就不斷地忙進忙出,不停處理大大小小的「急事」。 但如果先想一想,每天面對的「急事」,是否真的非常緊急、必須立即處理?或是必須由你親自處理?尤其是層級愈高的主管,愈需要檢視自己所處理的事情是「急事」,還是「重要的事」。 若是這件事情不重要、但很緊急,為什麼會提升到你的層級來處理?是因為你對屬下的授權不足?或是各級主管與執行人員的態度消極,沒能及時解決?如果不探究原因,只是一味的處理問題,不僅工作效率變糟、組織功能失衡,甚至團隊會失去工作方向,因為你將沒有時間,確實帶領他們做好該做的工作。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 這 5 種行為,超傷害團隊!主管務必正視,才能對症下藥 組織和團隊,如何做到「事有輕重緩急」? 如果一個主管總是要處理基層的「急事」,大多數的原因是主管不信任團隊成員,或是他沒能建立團隊應有的能力,甚至是缺乏應有的溝通與管理技巧等等,導致團隊多數的事情,都集中到他身上來決定或處理。 當你的團隊也發生類似的狀況,身為主管,應該儘速的檢討自己,立即做出改變,讓組織運作能夠有「輕重緩急」,不同層級的主管分別發揮他們應有的功能,提振整體的工作效率。 不同層級的主管都可以採取下列的分類與方法,改善日常事務的處理態度,將每天要處理的事情,根據重要和緊急程度畫分為 4 個象限:1. 又急又重要、2. 重要但不急、3. 很急但不重要、4. 不急也不重要。 經理人 盡可能將心力與時間放在「又急又重要」和「重要但不急」,其他的工作就思考如何透過分工和授權去消化。 什麼事又急又重要?與目標達成直接相關的事 對於一個業務單位來說,如果要將業務主管的工作放入矩陣中分類,我相信多數主管會將「商機開發與跟進」列為又急又重要。雖然業績鮮少能一夕之間就做到,但若是稍有鬆懈、或是沒有開發足夠的客戶接觸機會,就會有業績達不成的風險,而業績目標,就是業務單位最重要的事情。 我在擔任基層業務主管的期間,花最多時間親自參與這項工作,為了達成目標,唯有親自督導商機開發才能掌握全貌。由此可知,又急又重要的事都與主管承諾的目標,必須關注處理的頻率也最為頻繁。 什麼事重要但急不得?長期有助於目標達成的事 隨著整個組織的規模和結構擴大,業務團隊的業績目標也相應成長,雖然我仍然參與「商機開發與跟進」會議,但也沒辦法再跟進每一個案子,只能挑出金額規模夠大的案子來關注。 同時我更發現,要讓團隊達成業績目標,不能只有我堅持這樣的運作模式,各級主管也必須具備相關能力,了解商機開發的策略方法與檢討跟進的技巧,整個團隊才能夠有一致的步伐,朝著相同的方向加速運作。 因此,我定義了 3 件重要但急不得的事:1. 落實年度業務策略發展及每季溝通修正;2. 落實定期團隊教育訓練;3. 落實定期市場資訊收集與分析。 這 3 件事很難有立竿見影的效果,卻對業務團隊產生了長期且重要的影響。針對重要卻未必能急著完成的任務,主管需要建構制度,更需要紀律與耐心來耕耘,最終才能夠看得到成果。 更重要,但也最容易忽略的事:人才發展 當我持續往上升遷,到需要負責一家公司的營運成敗後,我深刻的體會到,專業經理人所需要的絕對不只是「專業」。一個企業的運作,需要太多不同的專業,想要橫跨這些不同專業、整合發揮最大的效益,更需要的是識人、用人的心胸和眼光。 相信大家都清楚「人才是企業最重要的資產」,但身為主管或是領導者卻最常忽略人才發展的任務,面對不適任的主管,可能鄉愿以對、缺乏當機立斷的勇氣,或是當我們面對變革總是會遷就現況、怯於為組織注入新血,這真的是許多主管在判斷重要與急迫的事情時,最常犯下的錯誤,實在值得經理人們引以為戒。