Michael 用 iPad 連上 Google meet 參加老闆召開的主管會議，但是另一邊的筆電也沒閒下來，忙著修改和調整部屬要交給財務長的報告。
老闆突然在會議中點名他：「Michael 為什麼沒打開視訊鏡頭？剛剛大家談到的第二季營運狀況，你有什麼看法嗎？」Michael 趕緊支支吾吾地回答：「抱歉！我有聽大家的意見，只是剛剛要關掉麥克風、不小心也把鏡頭關掉了。大家的看法都很好啊，我們後端支援單位會全力協助的。」
老闆又問：「針對業務團隊抱怨網路行銷做得不夠好，你有什麼看法？」Michael 回說：「老闆，我不是那麼懂行銷，不好隨便表示意見。」老闆接著問：「那 Pre-sales 最近幾次投標文件校正不確實，差一點喪失投標資格，你有什麼改善建議嗎？」Michael 回答：「Pre-sales 團隊是非常辛苦的！可能因為工作量太大，不容易控制文件品質，如果有需要的話，我們後端會安排一些人力來協助。」
老闆最終丟下一句：「Michael，你的團隊負責支援的事很雜，但是你畢竟是公司的一級主管啊，不能只了解那些作業層級的事務，要更多了解全貌才行啊！」
Michael 突然得到一頓數落，卻不知道是哪裡做錯了。
交報告這種小事，不該變成緊急的大事
很多主管總覺得事情做不完，而且好像什麼事都十萬火急，不知道該先處理哪一件事？每天就不斷地忙進忙出，不停處理大大小小的「急事」。
但如果先想一想，每天面對的「急事」，是否真的非常緊急、必須立即處理？或是必須由你親自處理？尤其是層級愈高的主管，愈需要檢視自己所處理的事情是「急事」，還是「重要的事」。
若是這件事情不重要、但很緊急，為什麼會提升到你的層級來處理？是因為你對屬下的授權不足？或是各級主管與執行人員的態度消極，沒能及時解決？如果不探究原因，只是一味的處理問題，不僅工作效率變糟、組織功能失衡，甚至團隊會失去工作方向，因為你將沒有時間，確實帶領他們做好該做的工作。
組織和團隊，如何做到「事有輕重緩急」？
如果一個主管總是要處理基層的「急事」，大多數的原因是主管不信任團隊成員，或是他沒能建立團隊應有的能力，甚至是缺乏應有的溝通與管理技巧等等，導致團隊多數的事情，都集中到他身上來決定或處理。
當你的團隊也發生類似的狀況，身為主管，應該儘速的檢討自己，立即做出改變，讓組織運作能夠有「輕重緩急」，不同層級的主管分別發揮他們應有的功能，提振整體的工作效率。
不同層級的主管都可以採取下列的分類與方法，改善日常事務的處理態度，將每天要處理的事情，根據重要和緊急程度畫分為 4 個象限：1. 又急又重要、2. 重要但不急、3. 很急但不重要、4. 不急也不重要。
盡可能將心力與時間放在「又急又重要」和「重要但不急」，其他的工作就思考如何透過分工和授權去消化。
什麼事又急又重要？與目標達成直接相關的事
對於一個業務單位來說，如果要將業務主管的工作放入矩陣中分類，我相信多數主管會將「商機開發與跟進」列為又急又重要。雖然業績鮮少能一夕之間就做到，但若是稍有鬆懈、或是沒有開發足夠的客戶接觸機會，就會有業績達不成的風險，而業績目標，就是業務單位最重要的事情。
我在擔任基層業務主管的期間，花最多時間親自參與這項工作，為了達成目標，唯有親自督導商機開發才能掌握全貌。由此可知，又急又重要的事都與主管承諾的目標，必須關注處理的頻率也最為頻繁。
什麼事重要但急不得？長期有助於目標達成的事
隨著整個組織的規模和結構擴大，業務團隊的業績目標也相應成長，雖然我仍然參與「商機開發與跟進」會議，但也沒辦法再跟進每一個案子，只能挑出金額規模夠大的案子來關注。
同時我更發現，要讓團隊達成業績目標，不能只有我堅持這樣的運作模式，各級主管也必須具備相關能力，了解商機開發的策略方法與檢討跟進的技巧，整個團隊才能夠有一致的步伐，朝著相同的方向加速運作。
因此，我定義了 3 件重要但急不得的事：1. 落實年度業務策略發展及每季溝通修正；2. 落實定期團隊教育訓練；3. 落實定期市場資訊收集與分析。
這 3 件事很難有立竿見影的效果，卻對業務團隊產生了長期且重要的影響。針對重要卻未必能急著完成的任務，主管需要建構制度，更需要紀律與耐心來耕耘，最終才能夠看得到成果。
更重要，但也最容易忽略的事：人才發展
當我持續往上升遷，到需要負責一家公司的營運成敗後，我深刻的體會到，專業經理人所需要的絕對不只是「專業」。一個企業的運作，需要太多不同的專業，想要橫跨這些不同專業、整合發揮最大的效益，更需要的是識人、用人的心胸和眼光。
相信大家都清楚「人才是企業最重要的資產」，但身為主管或是領導者卻最常忽略人才發展的任務，面對不適任的主管，可能鄉愿以對、缺乏當機立斷的勇氣，或是當我們面對變革總是會遷就現況、怯於為組織注入新血，這真的是許多主管在判斷重要與急迫的事情時，最常犯下的錯誤，實在值得經理人們引以為戒。
