上一篇專欄提到，執行者和管理者的差異，是可否從點到線的思考，這次想談談管理者及優秀管理者之間的差距。
在我有限的經歷裡，很幸運地在第一份主管職就認識一位望塵莫及的優秀管理者。
那時我在馬來西亞的部門負責整個台灣市場，團隊共有 14 人，對初次擔任主管職的我來說，是個令人驚嚇的大團隊。
同一樓層的辦公室共有 11 個市場，東北亞共 4 個（我是其中一個，負責台灣），剩下有 7 個在東南亞。我一直聽說掌管東南亞的區域經理漂亮又聰慧，帶人又帶心，年紀 30 初頭就負責了 7 個市場，連東北亞區域經理都常請教她一些報告及策略方向的問題。
我們一直沒機會共事，直到有一次，全區域的主管開完會後，大主管對我的報告中一項指標表達疑慮，他認為應該往下分析是否會影響下個季度的運行。被點名的我相當緊張，會議一結束就絞盡腦汁，埋首在各種數據裡找答案。
果不其然，大主管是對的。這項指標跟不上，除了成長放緩外還有可能造負成長。不管如何調整數據、加上補救方案，算起來都還是不樂觀。我也與東北亞區域經理討論是否有其他辦法，兩個人在會議室裡動了一天的腦袋，還是沒結論。
隔天一早，距離和大主管報告的前 20 分鐘，我想起東南亞區域經理常常神奇的解決底下部屬的問題，決定厚著臉皮去請教她。
她大概了解背景後，說了句：「你太過鑽研在這個指標本身，就沒看到大方向。指標最終目的是為了達成大盤增長，如果拉大來看，加上 XX 及 OO，大目標就達到了。這才是大主管在意的。」
那 15 分鐘彷彿變魔術般，依照她給我的方向，另外拉出了兩個報表、彙整呈現，這指標頓時變得相當正向。大主管聽了我的報告後也頻頻點頭，表示認同，問題便迎刃而解。5 年過去，我仍對這短短 15 分鐘印象深刻。
不僅是她協助解決了我苦思已久的問題，而是：
1. 洞察：快速且切入要點
一個優秀的主管可以洞察到數據背後的問題，單刀直入的找到癥結點。
2. 引導：不只察覺到問題，還能提供解法的方向
很多主管很愛提問，這個有問題那個有問題，但當我們反問：「都是問題那我們該怎麼辦？」反而兩手一攤說「自己解決」，真正好的主管不僅是提問，或是自己著手做，而是引導方向，讓部屬自己思考而解決問題。
3. 拉高層次：思考層次的提升
我的職涯內跟過不少主管，能帶領部屬拉高思考層次的主管非常稀少。那 15 分鐘的提問和引導，讓我跳出既有的思考框架，從只看到眼前的過程指標，跳到以大盤為主的思考層次，這點對於我後續 5 年的工作，都有莫大獲益。
一個優秀的主管，透過洞察、引導、拉高思考層次，讓我從線性思考提升成面性思考，僅僅一次經驗，受益無窮。也不出預料的，優秀如她，後來被聘請到西班牙擔任全歐洲的區域經理，以一個馬來女性的身份帶領一個大歐洲團隊，著實不容易。
