所謂總部開銷，原則上，就是總部決定的開銷，該不該分攤給事業單位？如果基於使用者付費原則，當然要分攤。各事業單位分攤的占比有很多計算基礎，如按營業額、獲利額、使用坪數、存貨數量、交易傳票量、合約數量、員工人數等等，標準看起來很清楚，但執行上爭議不斷。
以全集團集中辦公為例，辦公室租金分攤，依各事業單位使用坪數為分攤基礎，符合使用者付費原則，看似簡單，但總會人進人出，出現閒置空間怎麼辦？若以各事業單位所需座位數分攤，但會有共用或獨用的會議室，還要有置放事務機、裝訂、收發等等用品的公區，怎麼攤？遇到事業單位縮編或擴編，考量辦公室租約通常期間不短，再加上退租及增租也有規範，退租有違約金及復原費，增租有裝潢費且每坪租金恐會增減，倘若我這事業單位是配合別人的增減租而有異動，該誰來負擔？事業單位間要喬的事情，多不可數。因為集中辦公，還有衍生的大樓管理清潔費，這理應簡單許多，就跟著租金分攤走，但大樓管理清潔費還包括水電費、維修費、值班工資、洗手間用品等。
執行長室費用怎麼攤？想算清楚，實不可行
頂級難搞的是，最高主管董事長（或執行長、總經理）室開銷，該不該分攤給事業單位？回到使用者付費原則，董事長認為他的所作所為全是為了集團好，事業單位主管未必買單，就算買單，分攤比例怎麼算？若用營業額或獲利額分攤，有人會質疑董事長其實耗費諸多心力在營業額小的新興單位或是尚在研發階段的虧損單位上，結論是，怎麼分都沒法達成共識，難不成要董事長每日填寫 timesheet（工時表）依各單位各花了多少小時來分攤董事長室開銷嗎？實不可行。
如果董事長獨裁，董事長開銷分攤基礎，他說了算，如果董事長民主，在我看來，與其讓公司各部門主管爭論內耗，還不如不分攤，其實，攤或不攤或部分攤，只是左口袋右口袋問題，全集團的獲利總額是不變的（參見圖表）。既然攤來攤去，全集團獲利不會多一分錢，大家還不如把心力用在對外搶錢。
能歸屬各單位的盡量攤，讓報表盡可能符合營運事實
實務上，總部開銷，相對花在新設單位上多，因其交易新穎，總部各部門需要一一釐清；相對花在虧損單位上多，因為需要分析歷史數據，搭配策略的預測數字，期待逆轉勝，衝過損平點，若遲遲不好轉，還有時時檢驗停損點；相對花在全集團遠景的鋪路上多，因為這需要更多的智囊團，從小規模的新業務測試水溫開始，這些都沒法簡單用一個分攤比例可以擺平所有的事業單位主管。
在我看來，總部開銷，還是要回到使用者付費原則，能歸屬事業單位的開銷，如辦公室、倉庫、會計記帳、合約複核、計算薪資等基本必要開銷，盡可能分攤，或許沒法盡善盡美，但至少讓事業單位主管閱讀其損益報表時，是已扣減辦公室、倉庫、會計、法務、人資等後的損益，這數字較符合正常運營的事實。至於董事長室開銷，分不分攤，已經不這麼重要了。
至於分攤邏輯或比例，一旦談定，千萬別隨意更動，牽一髮而動全身，先不說內耗心力，重點是事業單位主管在閱讀兩期損益比較報表時，如果分攤變動，他的腦子要將變動數，分拆成業務變動及分攤變動，反倒混淆主管，沒法專注在業務的變動上。
無論總部開銷怎麼攤，奉勸事業單位主管按月或按季向老闆報告經營結果時，千萬要著重在分攤前的損益數字，分析與前期的差異為何？達或不達預算的具體原因為何？後續經營策略該怎麼調整？千萬別小鼻子小眼睛，執著在分攤公不公平。
龔汝沁
現任關鍵評論網媒體集團整合長及財務長，曾任城邦媒體控股集團總經理及財務長、資誠會計師事務所協理，具有台灣、美國、中國會計師資格。
