某次會議上，我請一位年輕的業務同仁分享他某個案子的 lessons learned（經驗傳承），由於對於局勢的錯誤判斷與資訊的錯誤理解，這個十拿九穩的案子就這樣掉了。
員工會失敗不表示他能力差，事實上這些失敗就是讓他能力更加可靠的要素。像這樣的分享環節在我們公司經常發生，當然目的不在於公審他的失敗，而是帶領團隊進行開放式的良性討論：當時還有哪些更好的做法？未來能否更有效地預判情勢？
零失敗假像為何致命？
偶爾會被問到：「員工犯錯就是公司有損失，你不生氣嗎？」實務上，事情已經發生，生氣也沒有用，也只是老闆情緒的發洩，對現狀一點幫助都沒有。犯錯當下最懊悔的往往是員工本人，而非老闆；員工才是案件的經歷者，他心裡清楚是哪個關鍵點做了錯誤的決策，忽略了哪些重要情報才導致輸掉這場仗。
比起粉飾失敗，不如將 lessons learned 搬上檯面，這樣做有 2 個好處：第一，藉由經驗共享，避免團隊犯重複的錯；第二，培養團隊快速失敗、快速修正的心態。
在小公司失敗是日常，諸事順利才顯得反常，失敗代表我們還有很多成長的機會。與其害怕員工犯錯，我更害怕「零失敗」的假象會讓員工不敢挑戰新事物。帶領團隊成長的過程中需要不斷的 try and error（嘗試和犯錯），來找出新的著力點，因為比起失敗更可怕的是不去嘗試，這會讓團隊在原地踏步。
如何從上到下建立不怕犯錯的組織文化？
我經常鼓勵員工丟掉偶像包袱。所謂偶像包袱就是害怕丟臉、害怕犯錯，造成思考和行動畏畏縮縮。做老闆的也有偶像包袱，比如做錯事不能接受下屬的指正、不敢放手讓員工去闖、凡事微觀管理（micro-management），只會讓公司的發展綁手綁腳。怎麼建立沒有包袱且溝通扁平的組織文化？我常建議內部主管從以下 4 個方法甩開包袱：
1. 鼓勵員工來挑戰自己
讓員工勇敢指出主管的錯誤，避免公司走歪。我不相信有人能英明神武永不出錯，主管或老闆犯錯的時候，如不允許員工講話，公司就會走向滅亡的途徑。我在公司強調快速失敗快速修正，同仁們也常擋下我的一堆爛點子，幫公司減少了很多損失。
如果員工因此踩到自己頭上怎麼辦？答案很簡單：員工能踩到自己頭上，表示他有本事，要不然就是主管自己能力不足。你應該為自己培養了一個好員工而開心，員工能力強可以搞定公司的目標，即使跟你意見不一樣，都應該放手給員工發揮。那如果員工胡亂「開嗆」呢？除了當初選人有問題之外，如果自己處理不了，那還是主管或老闆需要檢討。
2. 給予員工足夠的武器與後盾
不可能讓員工手無寸鐵的上戰場，提供充分的教育訓練，建立內部行動準則，提供資源與支援，是老闆應該給員工的武器。給予部屬授權與責任，讓員工有機會嘗試，才能提升員工的能力。光靠 SOP 是規定不完的，SOP 可以降低風險與提升效率，但是沒法讓員工提升能力。提升團隊能力的過程中老闆要練習降低對於公司事務的 dominating（控制），轉為支持部屬的決定，好好成為他們的後盾，團隊才能專心與勇敢在前線拚搏。
3. 建立平等的回報機制
老闆必須先意識到回報機制的設計是為了建立溝通管道，而不是上對下單方面檢視績效。舉業務為例，良好的回報機制可以幫助團隊對焦對案件的掌控程度，理想狀態是老闆透過提問刺激業務發現攻案過程中的盲點，業務如果發現苗頭不對，也可以做好 soft landing（軟著陸）。回報不只是檢視成果，也不是把問題丟回給主管，主管的身分會更偏向顧問，提供建議與方法，但是部屬仍舊要自己做決定、執行並且負起責任。
4. 創造容錯空間
既然錯誤無法避免，大家都需要學習經驗。講得更直接點，老闆要有付學費讓員工「上課」的覺悟和氣度。投資這筆學費自然是希望未來能獲得更大的回報，但是投資有賺有賠，老闆不糾結於 100% 的投資報酬率才是正確的心態。給予多少容錯空間才算合理，仍取決於企業個案和情境。
領導者的正確心態：成功不必在我
創業者老闆在公司營運初期通常是能力最好、氣勢最強的超級業務，但是創辦人個人能力過強，會有反作用力，因為員工在強人主管的庇蔭下，反而不容易展現實力。要解放公司的真正力量，就得先培養出超越老闆的新戰將，再去開創更大的舞台。
相信很多出來創業成功的老闆都有同樣的體悟：過去當大業務時可以單槍匹馬的作戰，但公司是一個整體，你只是其中的齒輪，帶動其他部件運轉，當系統成形後，適時放手任其自由發揮，能夠加速整體組織運作，且激發出更多的創意與方法。
