許多行銷經理人接觸的第一個策略分析工具，往往是 SWOT，從內部的優勢（strengths）、劣勢（weaknesses），再到外部機會（opportunities）、威脅（threats）來剖析自己，但正因為 SWOT 的語序，反倒成為某種盲點，讓人不自覺地認為，第一步就應該先盤點組織的既有優劣勢，進而縮限排序在後的外部環境視角，不但對潛在商機視而不見，更有可能會將機會視為威脅。
舉例來說，柯達（Kodak）就是以組織既有的能力來看待外界環境，知道傳統底片和相紙業務正經歷結構性改變，所以關閉底片工廠，加碼投入數位沖印領域。但它卻輕忽了數位影像的崛起，最終被時代淘汰。如果柯達能從外部環境來看，它會知道，人們對保存回憶的需求其實沒有改變，數位影像的新科技只是讓人們的拍照行為更頻繁，並將原有的需求以另外一種形式來呈現。
TWOS 分析法：正視外在環境對組織的影響
把外部環境作為分析的第一步，才能正視市場變化，重新調整組織資源配置。當 SWOT 以倒敘方式思考時，TOWS 更能做到「outside-in」的新機會挖掘，也更能客觀看待外在趨勢對組織的影響，而不是以企業既有能力來論斷機會或威脅。
當視角不限於既有產品，組織才有創新突破的可能性。因應當前高速變化的外在環境，TOWS 的方式不但能重新檢視並把握新商機，更是在逆境中求生制勝的關鍵思考。
百事可樂（Pepsi）就是一個成功案例，它從既定的碳酸飲料品牌形象，漸漸轉型成多元產品線的健康食品帝國。在疫情重擊的 2021 年，仍保有 21% 的年度業績增長率，不但在通膨壓力籠罩的 2022 年 Q2 有 5.3% 的同期增長率，預計全年更有 10% 營收成長。百事可樂能有這樣的成績，正是由外而內、以未來為起點的 TOWS 分析，用以制定能抗衡外界衝擊的關鍵策略思維。
SWOT 的基本概念是盤點現有環境及個人條件，做到消極地「趨吉避凶」。若納入趨勢分析，不但可以針對所見的未來事件，事先培養必要能力、建立進入障礙，甚至是去影響這些趨勢的驅動因子，大幅提升企業因為預見趨勢而搶占先機的機率。
覺察消費者口味改變，百事可樂跨足多元產品線
百事可樂前執行長盧英德（Indra Nooyi）就相當注意各種影響銷售業務的趨勢，例如消費者口味的變化。她發現在健康意識逐漸抬頭的趨勢下，碳酸飲料將面臨巨大挑戰。拆解這些趨勢背後的驅動力，可能是年輕人追求體態健美、成年人將養生保健作為日常作息的一環，在全球都邁向高齡化的社會結構，健康食品的市場只會愈來愈大。
盧英德著眼趨勢的走向及對驅動力的剖析，成為百事可樂致勝的前瞻布局。不難發現，以未來願景為師，組織將更能與時俱進地審視功能別與產品線，也能為既有的價值創造方式帶來改變，進而重塑企業價值主張。
這正是百事可樂跳脫碳酸飲料，在長達 25 年的轉型過程中，以其所見的未來逐步布局關鍵資源，終於轉型成功。
100 年來僅販售同一種商品能獲得永垂不朽的成功？前提是這產品必須有永續競爭力。但眼前科技的進步速度、全球資訊串聯的價值觀影響，永續競爭力已不復存在商業的討論話題。不妨想想，你對 2025 年的台灣市場有何想像？淨零碳排規範的範圍更廣，以及可能是進入通貨緊縮的景氣循環低谷中，在那個時候，你所屬的企業組織該擁有何種能力？又或是有哪些既有的資源，將在 2 年後成為新環境下的組織致命傷？
能夠因應環境變化的能力，是敏捷快速的反應力；但能夠駕馭變化，必須能夠由外而內，從未來審視下一步。框架與理論都是因應時代的產物，不妨以新的思維翻轉舊有的框架，更能有新的體悟與想法。
楊少夫｜15 年以上市場分析資歷，專注消費者研究、探究趨勢變化。曾任美商公司、消費者研究集團要職，判斷市場缺口與發展機會，現為電通行銷傳播集團電通智能中心智庫負責人 。
