產品、行銷都輸給對手！如何找出公司的競爭優勢？7 種分析工具，精準洞察市場關係|經理人

《孫子兵法》是中國軍事戰略思想大成，國內外有愈來愈多企業家把它用在經營管理上。其中，〈謀攻〉篇的名言：「知己知彼，百戰不殆。」指的是，當你了解自己、了解敵人或競爭對手後，就比較沒有失敗的風險。

把這句話套用在組織管理上，就是在擬定企業策略或確立市場定位前，必須先理解自己與對手。這跟美國管理大師麥可．波特（Michael Porter）的理念不謀而合，波特認為建立策略時應該要先分析內外環境，因為所謂的策略，就是「透過與其他公司相異的活動，創造具有獨特性與價值的定位」。

《多模型思維》表示，模型可以提供框架與架構，讓我們思考「如何選擇」，進而協助策畫。以下提供 7 種框架，幫助你掌握組織在生產、行銷等面向是否足夠有競爭力；更能在分析的過程中，找到獨特的市場定位。

五力分析：檢視產業現狀，預測競爭態勢

1980年，管理學家麥可．波特（Michael Porter）出版了《競爭策略》一書，把他推上「世界著名經營學家」的位置。波特認為，為了讓企業在競爭中占有優勢，關鍵是正確分析產業的競爭環境，因為業界的狀況會大大影響企業的策略，同時也會左右競爭規則。

他提出分析產業的外部競爭環境的 5 項要素：產業內的競爭、供應商、顧客、替代品與新進業者。他將這五力用箭頭表示，當競爭壓力愈大，箭頭就愈粗，也就代表產業的競爭愈激烈、企業的獲利就會愈低。透過五力分析，能釐清產業的競爭因素。下以運動品牌 Nike 為例：

價值鏈：理解企業如何創造價值、建立優勢

企業必須透過設計產品、採購零件、製造、行銷、送到通路販賣等，從一連串的流程與活動中創造價值、提供給顧客。

麥可．波特（Michael Porter）把這些流程稱為「價值鏈」（value chain），企業必須理解自己在這些活動中是否比競爭對手更具有成本優勢，才能因此建立產品的差異化。

價值鏈由 2 大活動組成：主要活動、支援活動，前者是從創造產品開始，到把產品送至顧客手中的一連串過程；後者則是公司支援主要活動而發揮的功能。這 2 大活動又能細分成 9 項活動（詳見上圖），下圖以出版社的價值鏈為例：

3C 分析：因應顧客和競爭者動態，擘畫企業戰略

通用性最高的經營環境分析模型就是 3C 分析：市場和顧客（customer）、競爭者（competitor）、企業自身（company）。又稱 3C 模型、戰略三角。是日本戰略顧問大前研一提出。他認為所有戰略都要從客戶的觀點出發，所以必須先分析市場和顧客，接著再研究競爭者如何因應市場和顧客的需求變化，拉開和競爭者的差距；最後才探討自己的立場、策略及資源。

SWOT 分析：審視內外部變因，辨識機會和威脅

SWOT 分析是從外部環境和內部環境來分析企業現狀，各字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）及威脅（threat），優劣勢是跟競爭者比較的結果；機會與威脅則是企業所處環境的變化。

分析時要從外部環境（機會與威脅）開始，可以搭配 PEST 分析和其他工具，劃分為宏觀及微觀環境；其次再分析內部環境（優勢與劣勢），關鍵在於用非主觀的數值評估自身與競爭者的相對強弱。活用優勢贏得機會，就能讓業績成長，下圖以某家女鞋電商的分析為例說明：

PEST 分析：監測外部變化，及早預備因應方案

宏觀環境會影響商業狀況，但企業無法控制，只能靠預測來制定因應的中長期策略。PEST 分別代表 4 種外部環境因子：政治（politics）、經濟（economy）、社會（society）及技術（technology），分析外部環境會帶來什麼影響，進而用在產品開發、策略上。《麥肯錫思考模型活用法》指出，在做 PEST 分析時，必須著眼於變化和趨勢，了解這些變化對事業有什麼影響，並分辨這些變化是暫時的，還是會影響中長期結構的變化。

核心競爭力：以獨特強項為根基，擬定企業策略

策略大師普哈拉（C.K. Prahalad）與蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）認為世界上沒有永遠的市場領導地位，領導地位必須一再重建。要持續取得競爭優勢，企業必須從根本審視自己的「核心競爭力」（core competencies），圍繞核心擬定策略。核心競爭力的標準是：能實現顧客看重的價值、其他企業難以模仿或取代、只有少數企業具備。企業可以透過下圖步驟辨識核心競爭力：

4P 與 4C：檢視產品條件，擬定行銷方針

除了比較自身和競爭對手，企業也可以透過模型檢視自己的產品或服務是否足夠吸引顧客。行銷學大師傑羅姆．麥卡錫（Jerome McCarthy）在 1960 年代提出的「行銷4P」模型，從產品（product）、價格（price）、物流（place）及促銷（promotion）等 4 個面向探討。

然而，如果要做出完全符合顧客需求的產品，從賣方觀點出發是不夠的。1990 年代，行銷專家羅伯特．勞特朋（Robert Lauterborn）從消費者觀點出發，提出「行銷4C」。結合兩者交叉比對，制定更有效的行銷策略。

走進飯店大廳，率先映入眼簾的，不是櫃台，而是一面標記在地私房景點的「地圖牆」，只見三兩旅客專注指著地圖，討論下一站要去哪裡吃小吃；而在另一個城市的據點，晨起的商務客，正享用著當地特有的現沖牛肉湯。

這是雀客國際旗下館別提供的多元服務，也是今年持續深化體驗的具體實踐，預計將串聯全台。

事實上，從早期的風格旅店，到現今在台灣11座城市插旗，坐擁14個飯店品牌、逾50間飯店，甚至以超過4,500間的房間數，躋身全球飯店品牌排名第149名的位置，雀客國際在新冠肺炎疫情後，繳出一張漂亮又扎實的成績單。然而，面對國旅市場的挑戰，以及海外旅遊的磁吸效應，這家以「速度」著稱的台灣連鎖旅宿品牌，正試圖放慢腳步，在快速擴張與品質深化間，尋找第二成長曲線。

當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變，最明顯的趨勢，是疫情後的「國門大開」，造成排擠效應。雀客國際副董事長戴東杰直言，受到匯率、免簽政策等因素影響，出國變得容易，愈來愈多台灣人選擇飛往東南亞、日本，導致國內旅遊需求相對減少，「現在大家出去走走，已經不是去台中、高雄，而是跨國去香港、泰國了。」

選擇留在國內的旅客，決策模式也變得「破碎」。過去旅客可能提前一個月規劃行程，現今則處處「即興」。雀客國際執行長黃俊豪指出，由於高鐵便利、住宿選擇又多，許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地，甚至在「最後一分鐘」才下單訂房，「這是一種比價心理。」他分析，消費者可能會先預訂多個方案，最後一刻才決定保留哪一間，導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態，以因應高度不確定的訂單流動。

不只賣房間，更賣「在地體驗」

對此，雀客國際的策略並非盲目追求頂級奢華，而是將服務與體驗朝向「精緻化」的方向升級，以最經典的《雀客旅館 CHECK inn》品牌為例，主打科技便利與風格設計。把標準化的流程交由科技管理，讓人力回歸到真正需要互動與溫度的環節；同時，也依不同旅客需求延伸出從奢華高端、平價實惠到背包客取向等多元定位，並在各品牌框架下持續深化住宿體驗。

黃俊豪觀察，台灣的國際品牌飯店房價愈來愈高，在市場上創造出價格斷層，雀客國際瞄準這一點，將經典品牌《雀客旅館CHECK inn》市場定位定義得更清楚，正好承接那些不想一晚花費上萬元，卻仍要求品質與一致性服務的旅客，「但在高度標準化的服務中，我們還希望提供一些『巧思』，讓每個體驗節點再多一點城市的溫度與記憶點。」

例如，多數旅客並不會在飯店大廳多做停留，但雀客國際的新規劃是在館內設計「互動地圖牆」，搭配景點小卡與街區指引，讓旅客可以快速翻閱城市筆記，短短幾分鐘就能快速掌握城市精隨，自行規劃旅程，既解決了旅客「去哪玩」的痛點，也能讓同行者共同討論、交換心得與互相推薦，甚至能與其他旅客自然開啟對話，讓原本的公共區域成為有溫度的「社交場域」。2025年起，以「雀客旅館 - 台中中山」做為創始據點啟動「探城事・小雀行」街區探訪計畫就是如此，「我們是以住客的角度為出發，從旅客踏入旅館開始，便透過館內裝置和輕量互動設計，增加和旅客間的親密接觸點，主動創造入住體驗的高峰值。」黃俊豪透露，雀客國際還把「地方感」融入日常細節，從迎賓飲品到餐食體驗，讓旅客在住宿的每個時刻都能嚐到這座城市精練的味道。像是在「雀客藏居 - 台南永康」提供道地牛肉湯，在宜蘭「礁溪麒麟酒店」則以當地名產「金棗茶」作為迎賓飲，大量使用在地食材，把地方的人文與特色變成「可被感受、可被帶走」的記憶點，讓每一次入住都多留下一個能被記住的在地瞬間。

戴東杰特別提到，在體驗升級的背後，支撐雀客國際在全台多據點還能快速反應市場的，是強大的數據能力，「母公司敦謙國際的科技資源，為我們築起護城河。」例如針對「最後一分鐘」的訂房趨勢，雀客國際可以透過敦謙國際獨家專利的「出價調整系統」，知道最新需求並進行智能動態定價，讓即便是在深夜時光，都能精準捕捉到愛在睡前滑手機的客群，最大化營收。這種以科技為引擎、數據為基礎發揮的綜效，正是雀客國際能在人力短缺與成本高漲的大環境下，依然維持競爭力的關鍵。

展望2026年，雀客國際除了持續深耕台灣，還將目光投向海外，鎖定東南亞、日本等市場。

一般人對東南亞的印象，都是人力便宜，不需要導入自動化科技，但雀客國際的思維卻相當獨到。黃俊豪認為，正因當地人力成本低，大部分飯店在系統、智能輔助著墨甚少，「就是我們可以切入的機會！」雀客國際計劃將在台灣已被成熟運用的自助報到、智能控管系統整套輸出至東南亞，目的是在當地競品還在依賴人力的同時，搶先插旗，建立「智能飯店」的先行者優勢，提供更現代化的服務體驗。