產品、行銷都輸給對手！如何找出公司的競爭優勢？7 種分析工具，精準洞察市場關係|經理人

《孫子兵法》是中國軍事戰略思想大成，國內外有愈來愈多企業家把它用在經營管理上。其中，〈謀攻〉篇的名言：「知己知彼，百戰不殆。」指的是，當你了解自己、了解敵人或競爭對手後，就比較沒有失敗的風險。

把這句話套用在組織管理上，就是在擬定企業策略或確立市場定位前，必須先理解自己與對手。這跟美國管理大師麥可．波特（Michael Porter）的理念不謀而合，波特認為建立策略時應該要先分析內外環境，因為所謂的策略，就是「透過與其他公司相異的活動，創造具有獨特性與價值的定位」。

《多模型思維》表示，模型可以提供框架與架構，讓我們思考「如何選擇」，進而協助策畫。以下提供 7 種框架，幫助你掌握組織在生產、行銷等面向是否足夠有競爭力；更能在分析的過程中，找到獨特的市場定位。

五力分析：檢視產業現狀，預測競爭態勢

1980年，管理學家麥可．波特（Michael Porter）出版了《競爭策略》一書，把他推上「世界著名經營學家」的位置。波特認為，為了讓企業在競爭中占有優勢，關鍵是正確分析產業的競爭環境，因為業界的狀況會大大影響企業的策略，同時也會左右競爭規則。

他提出分析產業的外部競爭環境的 5 項要素：產業內的競爭、供應商、顧客、替代品與新進業者。他將這五力用箭頭表示，當競爭壓力愈大，箭頭就愈粗，也就代表產業的競爭愈激烈、企業的獲利就會愈低。透過五力分析，能釐清產業的競爭因素。下以運動品牌 Nike 為例：

價值鏈：理解企業如何創造價值、建立優勢

企業必須透過設計產品、採購零件、製造、行銷、送到通路販賣等，從一連串的流程與活動中創造價值、提供給顧客。

麥可．波特（Michael Porter）把這些流程稱為「價值鏈」（value chain），企業必須理解自己在這些活動中是否比競爭對手更具有成本優勢，才能因此建立產品的差異化。

價值鏈由 2 大活動組成：主要活動、支援活動，前者是從創造產品開始，到把產品送至顧客手中的一連串過程；後者則是公司支援主要活動而發揮的功能。這 2 大活動又能細分成 9 項活動（詳見上圖），下圖以出版社的價值鏈為例：

3C 分析：因應顧客和競爭者動態，擘畫企業戰略

通用性最高的經營環境分析模型就是 3C 分析：市場和顧客（customer）、競爭者（competitor）、企業自身（company）。又稱 3C 模型、戰略三角。是日本戰略顧問大前研一提出。他認為所有戰略都要從客戶的觀點出發，所以必須先分析市場和顧客，接著再研究競爭者如何因應市場和顧客的需求變化，拉開和競爭者的差距；最後才探討自己的立場、策略及資源。

SWOT 分析：審視內外部變因，辨識機會和威脅

SWOT 分析是從外部環境和內部環境來分析企業現狀，各字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）及威脅（threat），優劣勢是跟競爭者比較的結果；機會與威脅則是企業所處環境的變化。

分析時要從外部環境（機會與威脅）開始，可以搭配 PEST 分析和其他工具，劃分為宏觀及微觀環境；其次再分析內部環境（優勢與劣勢），關鍵在於用非主觀的數值評估自身與競爭者的相對強弱。活用優勢贏得機會，就能讓業績成長，下圖以某家女鞋電商的分析為例說明：

PEST 分析：監測外部變化，及早預備因應方案

宏觀環境會影響商業狀況，但企業無法控制，只能靠預測來制定因應的中長期策略。PEST 分別代表 4 種外部環境因子：政治（politics）、經濟（economy）、社會（society）及技術（technology），分析外部環境會帶來什麼影響，進而用在產品開發、策略上。《麥肯錫思考模型活用法》指出，在做 PEST 分析時，必須著眼於變化和趨勢，了解這些變化對事業有什麼影響，並分辨這些變化是暫時的，還是會影響中長期結構的變化。

核心競爭力：以獨特強項為根基，擬定企業策略

策略大師普哈拉（C.K. Prahalad）與蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）認為世界上沒有永遠的市場領導地位，領導地位必須一再重建。要持續取得競爭優勢，企業必須從根本審視自己的「核心競爭力」（core competencies），圍繞核心擬定策略。核心競爭力的標準是：能實現顧客看重的價值、其他企業難以模仿或取代、只有少數企業具備。企業可以透過下圖步驟辨識核心競爭力：