「我被迫推高自己的目標，不然主管不讓我過關。但公司的制度、做法都沒變，我的目標根本做不到。我常常被逼到喘不過氣！」愈來愈多 OKR 團隊成員，發出這樣的悲壯哀嚎！

日前與一間醫療設備商在對岸的子公司線上討論 OKR 的需求。對方的培訓負責人說：「總部已經實行 OKR，中國的子公司必須同步執行。希望顧問可以教如何設定 OKR 目標及復盤重點。之後我們會將 OKR 目標與績效考核制度連結。」

我問：「除了這些，組織運作你們打算調整嗎？」

對方答：「沒有！」

「你們的認知需要調整。」我好氣又好笑地說明，「這幾年我遇到不少像你們這樣導入 OKR 的。這麼做，除了形式上符合總部要求，其他都是白忙一場，最後還會重擊團隊士氣！」

OKR 的常見誤用

有不少企業將 OKR 導入，只聚焦於目標設定和績效評估的連結，這是「見樹不見林」的思維。我詢問人資、培訓、高階主管：我們換了另一種思考方式設定目標，團隊績效就能提高嗎？大家的回答全是否定的！但為何許多主事者認為 OKR 只和目標設定與績效制度有關，而其他的組織運作策略不需要調整呢？

這好比一位百米短跑好手的最佳成績是 13 秒，他和教練訂下跑進 12 秒的目標。若訓練資源、物質條件、個人體質都不變的情況下，要如何進步 1 秒呢？除非他之前未盡全力，否則是癡人說夢！遺憾的是許多企業使用 OKR 的思維和方式，似乎只想 Push（敦促）未盡全力的員工！

OKR 給大家的印象是設定具有挑戰度的目標，管理層認為藉此可以激發員工潛能，突破思考窠臼，尋找創新方法。但 OKR 是以「內在動機」驅使團隊激發潛能，提高績效；而不是將 KPI 換成 OKR 的名字，在組織運作策略不變下，硬性要求同仁設定或接受高挑戰度的目標。

企業學習與導入 OKR 的 3 大階段

讓我們釐清一下邏輯。使用 OKR 的初衷是什麼？是期望團隊能聚焦、當責及合作，提升績效。這過程有 3 大階段：

第 1 階段：學習設定 OKR 目標的準則。

第 2 階段：學習如何制定具有品質視野的目標，這個目標要有挑戰度，有價值，有影響力。

第 3 階段：既然目標的挑戰度和影響力都提高了，我們必須調整組織發展的思路與策略，讓團隊能聚焦、當責及合作，達成目標。這個思路與策略，請見下圖 OKR 方法論。

你的公司目前在哪個階段？OKR 是英特爾（Intel）前總裁創立，運行了近 50 年，1999 年經由約翰・杜爾（John Doerr）推廣至今，幫助了無數企業提高績效。作為 OKR 的傳教士，我觀察絕大部分導入 OKR 的企業，在第 1-2 階段之間。而不少企業卻只關注第 1 階段，甚至認為那就是 OKR。當我聽到「OKR 就是讓我們挖坑給自己跳」的反彈，更是感到沉痛。

OKR 的正確定位是為了優化組織發展能力的一套戰略。希望大家面對 OKR，要避免「不明就裡的跟風與傳授」。