以前的觀念是「不在其位，不謀其政」，做好自己份內的事、等老闆發號施令，不要不懂裝懂、不要讓老闆有威脅感、不要功高震主，但其實現在的環境變化激烈、企業競爭加劇，要在職場中具備有高貢獻、高影響力，人才反而應該要根據組織的需要，自己靈活應變的做更多非職務的內容，甚至要了解企業眼前的挑戰、讀懂老闆真正在意、關注的事。企業要有競爭力、要基業長青，為大局著想才是更重要的。
這個月給同事的早餐分享會主題是領導力與影響力，當中提到的一本書是《影響力習慣》，講的就是這個觀念，先整理部分書摘給大家看。
誰是團隊中的「影響力成員」？
在變動的職場中，以下這些過去被認為不㝷常的挑戰，已變成現代職場持續不斷的現實：
- 棘手的問題：超越工作範圍的複雜、跨類別問題。
- 角色不明確：工作由誰負責沒有明確的界定。
- 意料之外的障礙：前所未見的挑戰和未預見的問題。
- 變動的目標：需求或情況的改變導致目前的做法失效或不恰當。
- 無盡的需求：工作要求增加比能力增加快。
面對這些挑戰，一般工作者即使在平時表現超群，但當情況變困難時，他們會把問題轉給管理鏈上層，而不是自己承擔責任；在最糟的情況下，他們會分心或氣餒，直到陷入停頓。
而那些馬上投入亂局，正如老練的大海泳將潛入迎面而來的巨浪的，則是團隊中的影響力成員。而影響力成員看待和因應這些難題的方法，正是讓他們特別有價值的核心特質。
15 個帶來高影響力的好習慣
書中調查經理人，最欣賞員工哪些行為？最多人回答的是：「自動自發的員工」，亦即能解決錯綜複雜的問題、接受困難的專案和挑戰，並化解難關的工作者。這類型的影響力成員，通常有這些好習慣：
1. 搞懂遊戲規則
組織優先要務、需要注意和管理的是什麼？你的領導人、顧客和夥伴重視的是什麼？
2. 了解目標
辨識有待解決的根本問題，找到自己發揮助力的機會，還要了解你所屬職場文化的價值觀。
3. 解讀沒有明說的文化
不是聽人們說什麼，而是更注意組織中的人們實際上做什麼。解讀並順應組織文化的能力比你想像的更重要。文化順應力是最成功員工的標誌。解讀文化密碼和觀察環境的能力比來自正確背景更重要，而這種能力將為他們贏得改寫規則的權力。
4. 向上管理
影響力成員知道他們的領導人重視什麼，而且讓它成為對自己也重要的事。影響力成員有觀察上級經理人的傾向，他們看到的不只是要求很多的上司，也看到上司的挑戰、局限和良善的意圖。「向上同理」（Upward empathy ）是超越你對你上司的挫折感，而去理解你上司的挫折感。能向上同理的人，具備把其他人的觀點納入考量的能力。
5. 看到議程
理想上，領導人會明確傳達他們的議程，讓你知道什麼重要、以及為什麼，然後讓你想辦法達成它。但通常領導人無法花時間放慢腳步向團隊表達，或因他們太清楚議程，所以假設別人也很清楚。現實上是所有階層的成員必須自己去弄清楚組織目前的議程，而高影響力成員會注意領導人花時間在哪些事情上？經常被談論、正在進展，和最被稱許的是哪些事？並知道那就是當下最重要的事。
6. 做需要做的事
高影響力成員傾向在他們正式的職務範圍外工作，以解決問題或實現機會。這種工作方法是一般成員較少展現的行為。對這些頂尖成員來說，職務規範只是起點、讓他們得以快速反應的基地營，不是限制他們行動的範圍。
7. 追究問題到底
8. 追隨議程
原則上，如果你不是在為你上司的前三大優先目標工作，你就是沒有跟上議程。如果你有跟上議程，應該會注意到這些跡象：別人為你撥出時間、資源變得容易取得、工作變順利、壓力變大以及更高的能見度。
9. 貫注熱情在工作上
影響力成員帶著使命感和信念工作，為的是滿足「組織未被滿足的需求」，而非自身的興趣。他們尋找組織的需求與自身天賦之間的重合點。當人們運用自己最大的優勢為群體服務時，會激發出人人都能受益的燦爛光芒。
有損個人聲譽的 NG 行為 TOP 15
相反地，有以下行為的工作者，可能會被認為欠缺自主解決問題的能力、甚至為自己帶來負面評價：
- 把問題丟給主管，沒有提供解決方案
- 等待主管告訴你該怎麼做
- 請主管再三提醒必須完成的工作
- 未能考慮全局
- 追問何時升遷加薪
- 撰寫沒有重點的冗長郵件
- 製造辦公室政治
- 最後一刻才告知主管壞消息
- 推翻已經做好的決定
- 刻意隱瞞不利的事實
- 把自己的錯推給別人
- 陽奉陰違
- 表明某件事不屬於自己的職責
- 對主管的回饋充耳不聞
- 開會遲到，做別的事，打斷別人說話
