當我剛開始創業的時候，員工數只有幾十個人，那時候我把每個員工都當是手上的寶，我都十分珍惜，每個人我都仔細關照，精心培養，就這樣，也真的培養出許多能幹的核心團隊成員。
可是當我的員工變多了，組織變大了，團隊成員超過百人以上時，我就發覺我的注意力不夠用了，我只能注意我身邊的幹部，以及一些表現傑出的底層員工，我無法關注到所有的人。
可是關注表現傑出的員工，仍然是我非常關心的事，在我無法關注所有人的狀況下，我又如何關注有潛力的員工呢？
在我思考這個命題的時候，我發現了一個道理：有潛力的員工，要他對公司也有認同時，才值得關注，如果他能力強，但對公司缺乏認同，隨時可能離職的狀況下，我花時間關心他，結果也是枉然。
那又要如何認定員工對公司的認同呢？
經過長時間的測試後，我發覺了一個「2 年的認同定律」，就是一個底層員工一定要在組織工作 2 年之後，才算是穩定下來，也才逐漸開始對組織產生認同感。
一個基層員工剛進到一個公司，前半年是處在摸索適應期，這時候著重的是自己和組織的關係，談不上對組織的了解，更談不上認同。
經過一年，對自己的工作慢慢適應了，也開始了解組織的運作，對整個組織也逐漸熟悉，這時候才會產生對組織是否認同的感受。
有了認同且會繼續工作，進入第二年，這是培養習慣的開始。員工已熟悉並了解組織，對所有的人事互動，也開始建立情感，對所負責的任務也開始習慣，這時候工作就安定下來。習慣讓員工對組織產生認同，所以工作2年是基層員工對組織認同的分水嶺。
我要求各級主管，在基層員工服務滿 2 年的時候，一定要做一次嚴格的審核，仔細地一對一面談，徹底了解其能力和態度，目的就是要找出有潛力的員工。
當各級主管找到有潛力的員工後，一定要向我提報，我就會花時間，安排面談，再仔細檢視一次。
身為公司的最高主管，全公司員工有數百人，我無法關注到每一個基層員工，但是我用「2 年認同定律」，仔細檢視那些做滿 2 年的人，並從中挑出潛力工作者，以培養成公司的核心團隊成員。
