一般來說，單純處理事情，不難，一旦碰上和人相關的事，難。過去，曾遇過一個主管，每當我擺不平事情，求助於他，愈是棘手的案子，他拖得愈久，在我看來，根本就是裝死。

有一回，一個重量級人事案簽呈，直到他離職時，這份簽呈還在他的辦公桌上。財會法律背景的我，凡事要爭個是非對錯，絕不允許事情被卡住，加上我又是急性子，「小事不過夜、大事不過周」是我給自己的紀律，他的卡關，讓我無法苟同，我還警告團隊，此風不可長。

還記得另一個場景，產品賣不好，虧了很多錢，報表太難看，行銷部怪產品不夠好、產品部怪業務不會賣、業務部怪行銷推廣不努力，乍聽之下，公說公有理，婆說婆有理，突然有人怪到財會部，指責銷售報表出具太慢，導致產品銷售策略沒法即時調整。原本隔岸觀火的我，被掃到颱風尾，正要據理力爭時，主管喊了一聲「停」，我們全閉嘴，期待他來拍板誰是誰非，沒想到聽到的是，「散會」。

主管的任務不只是判是非，而是找出更好的做事方式

經過多年職場歷練，碰上好多類似的場合，我體會到主管沒能在會議裡立馬「判決」，絕大多數不是因為他（她）無能，而是有口難言。倘若主管現場指出誰是誰非，被判錯誤的甲，肯定有千百個理由辯駁，其間一定會掃到其他人乙，乙肯定不甘示弱，抗爭到底，然後團隊鬧到不可收拾。劇情發展下去，萬一某人一氣之下拍桌子走人，爾後這些個部門要再合作，恐怕比登天還難，最傷的還是主管。

回到前述產品的案子，部門間怪來怪去，嘴裡咬著別人不夠好、不會賣、不努力、太慢等，都只是些形容詞，沒有誰真正犯下滔天大罪，再加上，同仁們都希望產品賣得好，公司賺大錢，事實上，大夥兒在內心深處是有共識的。

面對爭議，主管先不著急判斷對錯，事緩則圓，先讓當事人定心下來，跳脫抱怨，然後引領大家站在高端的角度，重新檢視整個流程，抽絲剝繭，一定可以模擬出：如果哪個部門的誰，在什麼時候，可以多做什麼事，或是可以換做什麼事，推估此案可以有更好的結果，漸漸形成大家的共識。我也碰過剛毅的同仁，死守自己部門，大庭廣眾之下，絕不容許他的部屬被任何人挑剔，對付這種人，要私下單獨與他談心，摸摸頭，給他台階下，通常都有轉圜餘地。雖然，主管一對一溝通，耗心力又耗時間，各個擊破後，就可達成向中看齊的共識，有助於下一次跨部門合作。

暫時「裝死」繼續觀察，真相慢慢就會浮現

關於人事案，用或不用恐怕都沒 100％ 把握會有更好的結果，因為只能選走一條路，根本沒機會重新選擇，而且不走到最後，也很難判斷成敗。還有很多沒有標準答案的案子，如該不該花錢做行銷、品牌、形象？該花大錢還是小錢？該一次性大肆花費？還是慢慢醞釀？怎麼做，都有利弊得失，就算參酌市場企畫案例，做法也有千百種。因為無解，感覺像個「賭」字，走對了，主管英明有遠見，走錯了，事後諸葛就來了。

當主管看不清誰有功誰有過，不知向左走還是向右走，建議暫時「裝死」，一動不如一靜，至少先穩住現況，繼續觀察，慢慢微調，釐清不確定的關鍵點，讓真相漸漸浮出檯面，待時機成熟，答案自然呈現，而這答案可能就是來自於同仁們的共識，只有「事緩」，才有機會「圓」。

既然是一個團隊，在沒有明顯過失的前提下，誰對誰錯並不重要，重要的是大家團結力量大，經驗法則固然重要，但有時成敗，多少與天時地利人和的運氣相關。

回到前述的重量級人事案，結局是，我們在整理離職主管辦公室文件時，才赫然發現這份被卡關的簽呈，早已無爭議地處理完畢，比對簽呈上載明的處理方式，兩者大相逕庭。多年後，我才領悟，「對不起，我誤會主管您的拖事卡關，也謝謝您，我學到您事緩則圓的大智慧。」