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離職潮下的洩密問題:高階主管跳槽時一併帶走公司資訊,是否違反營業祕密?

王子榮
2023-05-11
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英業達前處長跳槽仁寶,在 2023 年遭起訴;聯電 2022 年遭罰 2000 萬元,以上都因為觸犯營業秘密,而立法院為將營業秘密罪「速審速決」,日前修法直送智財法院。

在智慧財產權領域,大家熟知的有著作權、商標跟專利,但營業秘密的重要性也不容忽視,一般人很容易混淆營業秘密跟專利要保護的範疇,兩者會有一些重疊,有些技術、製程是公司在江湖上行走的命脈,產業布局上有可能選擇專利這條路保護,也可以走營業秘密這個路徑,不過專利和營業秘密在概念上可是南轅北轍。

延伸閱讀:著作權法構成「抄襲」的要件是?什麼才能稱「合理使用」?淺談智財侵權認定

專利公開保護 VS.營業秘密見光死

專利討論的是進步性、新穎性跟產業利用性,專利一旦經過核准,必須透過登記制度公開專利的範圍與說明實施方法;營業秘密則反其道而行,就是不能見光死,嚴格保守專屬於「巷子內」(台語)才知道的門道。

最可以拿來說明營業秘密的教科書案例就是可口可樂的配方,瓶身上的內容標示物寫得一清二楚,不過到底要用多少比例才能調配出可口可樂,就無人能夠知曉。對可口可樂來說,可樂如何調配是企業的命脈,所以不僅企業動用資源嚴加保護營業秘密,立法者甚至不惜動用刑罰伺候。

進一步要討論的是,營業秘密需要怎樣的要件才能認定?可不是企業自己說了算,如同前面所說,營業秘密賦予其強大的法律效力,要件上自然有一定門檻。依照《營業秘密法》的定義,是指方法、技術、製程、配方、程式、設計或其他可用於生產、銷售或經營之資訊,而且為「非一般涉及該類資訊之人所知者」、「因其秘密性而具有實際或潛在之經濟價值者」及「所有人已採取合理之保密措施者」,光是從保護的範圍來看,可以看到營業秘密畫出了很大的一塊領域,可以是方法、可以是程式,更可能是生產、銷售及經營的資訊。

客戶名單、聯絡方式,不屬於營業秘密法範疇

營業秘密是不是只能有一人知道呢?當然不是這麼狹隘,這邊是帶有相對性的概念,只要具有一定封閉性,該機密的所有人主觀上(內心)和客觀(外在)將該項資訊視為機密,一般民眾不會知道,而與該機密相關專業領域的人也不會知道。

再來是可以視為在產業上能有交易與實用價值,這部分通常是在營業秘密被侵害後才會具體計算,例如機密被揭露前後公司產品或服務價值的減損、銷售數額的降低。

最後就是合理的保密措施,這邊目前司法實務與學界大概歸類出有諸如企業和所屬員工簽署的「保密協定」、被列為營業秘密的資料,有施加限制閱讀或接觸、且禁止在內部廣為流傳,企業也有制定保全計畫並做好保全措施的義務,例如要求特定人員在機密存放處上鎖、限制訪客接近。

營業秘密在司法實務上屢見不鮮,上面提到的標準,面對個案時也慢慢形塑出標準,例如「出貨檢驗報告的良率、不良率資訊」,法院認為工廠實際產品檢驗的結果,可以呈現該工廠運作的實際產能與良率,倘若被競爭對手知道,也可能損及公司利益,並非屬於一般涉及該類資訊的人會知道的資訊,屬於營業秘密。

再舉一個例子,比方說「健康食品的成分、劑量比例等資訊」,因為健康食品的保健作用及功效,取決該食品之成分、劑量、製程,並受食品安定性之影響,而食品安定性因產品物化特性、型態(如粉末、液體等)及保健功效成分等因素交互作用,而有不同。如果不能經由普通例行性、有限次試作、組合、增減,得知產品外盒揭示之配方相關資訊,則具保密性。

至於業務常見的客戶名單呢?如果僅記載名稱、地址、聯絡方式,且無涉其他如客戶之喜好、特殊需求、相關背景、內部聯絡及決策名單等資訊,就不屬於營業秘密範圍。

延伸閱讀:競業條款無效?Gogoro 前員工竊密案敗訴!競業條款、惡意挖角標準一次看

善用營業秘密相關的法規,絕對會是商場戰爭上的一大利器。

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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