日前新聞：台灣多家產險公司防疫保單，慘賠累計上看新台幣 3000 億元；醜聞纏身的瑞士信貸 2022 年慘虧瑞士法郎 73 億（約新台幣 2400 億）。這些經營不佳的鉅額損失，全是股東買單。

回到企業，面對經營不佳，固然大夥兒沒有功勞也有苦勞，但總要判個是非對錯？所以，先要有個目標來做基準，簡單來說，未達目標，就是錯。這個目標，不可以是形容詞（如「業績成長」），要的是量化數字（如「業績 1000 萬」或是「較去年成長 10%」）。更犀利一點，這個目標，不可以落在一群人身上成了炒大鍋飯，絕對要落在個人的頭上。當判斷出誰錯，並不是要砍頭謝罪，而是警惕自己要調整後續步伐。

衝營收可能犧牲毛利，必須踩住報價底線

不過，目標常常彼此衝突。以業務為例，收入極大化，毛利額極大化和毛利率極大化，恐怕沒法達到三贏。不論賣產品或是服務，只要是大單，一定會有折扣，如何拿捏，端看業務人員操盤。站在企業獲利的角度，先不考慮故意賤賣或打價格戰，如圖表中的情境 1，賣 10 個，打 7 折的情況，收入 700 元；相較賣 1 個，公司可賺到更高的毛利額 100，就算犧牲毛利率從 40% 降至 14%，也划算。

換到情境 2 的賣服務，愈複雜的大單，成本可能包山包海，如果單賣簡單的小單，沒法達到收入目標，只好加賣複雜的服務，以拉高總收入及總毛利額，站在企業獲利的角度，就算你賣複雜的大單，毛利率從 90% 降到只剩 20%，多賺到的毛利額，不無小補。

我曾遇過出一張嘴的同仁，指責承接毛利率較低的複雜大單，殊不知，如果可以省時省力賣簡單的小單而達標，業務同仁絕不會耗心費勁去賣複雜的大單。

從上得知，如果業務目標只設在量化的收入數，恐怕會不小心做到毛利額很低，甚至是負數，不僅白忙一場，還要倒貼。所以，建議要補上「毛利率不得低於一定的百分比」，來掌控對客戶報價的底線，除非有特殊的目的，譬如用賠錢的這單為餌，來釣未來大商機的肥魚。

與其解釋未達標的「理由」，不如思考改進的方向

再者，業務主管及同仁，都該有其個人目標，哪怕只是數字大小不同罷了。我經常參與未達目標的檢討會議，如果主管抱怨業務人員流失，我就會補上：「帶人要帶心。」如果主管說到獎金激勵不夠，我就會反駁：「獎金永遠都發不夠。」如果同仁怪到客戶縮減預算，我就會做個「抱客戶大腿」的動作。如果同仁歸咎大環境不佳，我就會回應：「以前的環境有好過嗎？」有時大夥兒起鬨壓個「公司品牌太弱」的大帽子，我就會激動地說：「這就是你的天，如果我們的品牌像 Louis Vuitton（LV）一樣知名，那麼，你的業績目標就應該拉高到現在的 10 倍！」

追根究柢，與其用一堆藉口來解釋為什麼目標未達成，還不如抓緊時間去跟客戶搏感情，或是思考後續調整及改進的方向。最近收到一封訊息，發自跳槽的前同事，他感謝我從數字量化的業績目標，帶給他判斷經營是非對錯的思維。謝謝他對我的認同，也回覆他：「希望你繼續鍛鍊，我們一定可以再續同事緣。」