中小企業早期為了生存，需要運用手中資源，動態調整方向；一旦經營穩定，為了加速成長，必須開始做策略規畫。但是，第一次做長期策略規畫，真的那麼容易嗎？

F 公司是一間成立 15 年的軟體服務公司，主要商品是旅宿業者的雲端管理系統 Joyhotel（化名）。這套系統協助老闆處理從訂房管理、資材與食材的進銷存，到旅客付款、帳務管理的大小事務，不同於傳統資訊管理系統，Joyhotel 只需用電腦或平板連上網路即可使用；模組化設計也讓客戶能自由選擇功能，不需自建其他系統；另外，每月付費的 SaaS 訂閱商業模式，更是讓一般獨立商家能輕易入手。

沒有產業資訊協助判斷，策略就只是靠主觀感受決定

Joyhotel 在市場占有領先地位，但近幾年市場出現強勁對手，一家系統與 F 公司相近，但顧客管理與行銷功能更為完整；另一家企業挾著旅遊資訊平台的優勢，為旅宿店家帶來更多新客，F 公司優勢日漸減少。

為了維持競爭優勢，F 公司 3 年前首次聚集高階主管制定策略。最終決議一邊加速開發顧客管理系統，一邊打造面向旅客的資訊平台，用內容協助旅宿店家獲客。孰料，不但沒有擴大領先優勢，反而快被競爭對手超越。

執行長 Steve 問我：「我們制定了 4 條策略方向。這 2 年來全力衝刺，但結果不太理想，到底哪裡出了問題？」

檢視其規畫流程，發現當時看似嚴謹的決策過程，其實沒有足夠的產業資訊協助判斷，有很大一部分是執行長與高階主管依主觀感受決定的。執行長認為未來必須仿效競爭者，將現有服務延伸至消費端，若能獲取消費與住宿資料，結合 F 公司的店家資料，勢必能對旅宿業者創造更大價值，提升店家的付費意願與客戶終身價值，建構一個讓店家與消費者都離不開的生態圈。

長期來看，也能更新抽成方式，讓營收快速翻倍。然而，仔細檢視文件，發現這些假設建立在 3 項獨立、沒有整合的表層資訊：執行長的經營直覺、現有客戶的簡略分析、政府與調研機構公開的次級資料。

這些資料在沒有整合分析的情況下，最後產生「強化當前核心業務、建立旅宿資訊平台、建構產品完整服務功能」的策略。

我對 Steve 說：「 什麼都做就不叫策略了！ 策略需要取捨，第一步要先弄清楚產業脈絡，也就是戰場全景（landscape），如果連戰場都看不清楚，很難制定未來策略。」

弄清楚戰場與自身戰力，組織才能與時代並進

建構戰場全景第一步，就是要先釐清產業的結構變數。經過引導，幾位高階主管從旅宿業者的需求功能（獲客、訂位、客服、進銷存等）、當前競爭態勢、產業業態（獨立旅宿、連鎖飯店等）與業種（商務、觀光等）幾個面向進行發想與討論，最終決定以需求功能為主、其他面向為輔，作為旅宿產業全景圖的切分結構。

接著將現有客戶資料與調查研究報告整合分析，完成旅宿科技的產業結構與趨勢脈絡，再依此選擇了其中我們期望擴大的現有市場區塊，以及希望進入的新市場。

最後一步，結合自身核心能力與優勢，進行整體評估。發現原先想建構的消費資訊平台與當前能力不符，最後決定：專注深耕旅宿業者，短期開發會員功能，擴大目標市場；中長期則持續深入探索客戶需求，協助創造最新、最好的旅宿體驗。

從 F 公司的案例中，我們可以發現，中小企業一旦需要維護競爭優勢，或加速成長時，必須開始進行策略規畫。然而，由於過去沒有相關經驗，大多習慣倚靠直覺決策。這樣不會完全無效，但也常常淪為先射箭再畫靶的「Do Better」策略，無法建立永續競爭優勢。

對於初次做策略規畫的企業，建議先多花點時間與資源，梳理外部脈絡——產業結構與競爭變數、彙整成產業結構圖。接著，結合自己原本就熟悉的產業知識，客觀評估企業內部核心能力，方能做出取捨，制定未來前進的策略方向。