幾位企業高管分享，在升遷的過程中，他們拔擢了工作表現優異、績效最佳的人才，升任中階主管。然而，有些「人才」帶領的團隊流動率卻很高，領導、管理上的問題一大堆，使老闆們很頭痛。
早期在職場上，我也遇過同樣的情況。有一次，把某位擅長公關的人才 A 晉升經理，他聰明、反應快，工作效率也很好。但經歷一段時間後，他帶領的團隊士氣低迷，成效大不如以往，甚至許多人紛紛求去。
我這才察覺，原來 A 始終採取「不信任」的態度帶領同事，他自己能力強，就認為其他人表現很差，這個夥伴做不好、那位新人也不 OK。到後來，團隊出現一種「你說我做」的氛圍，反正多說、多做都是多錯，組織凝聚力自然大幅下降。
這其實是很嚴重的情況，當新任主管與團隊處不好，常見員工離職的原因，是因為想「放棄主管」而非「不滿意公司本身」，故導致其他優秀人才流失。
另一回，B 人才在研發菜色領域表現很好，考績都在前幾名，我就把他升至管理職，沒想到竟然造成「三輸」局面：B 員本身不喜歡管理、上司與下屬對他升任後管理表現也不滿意。
原來，B 就是喜歡與食物對話，研究新菜是他的興趣與專長，但他沒那麼喜歡與人溝通，當上主管自然不快樂，也非本意。從這次的經驗，我就知道應該要把這類人才放在產品創新的領域，而不一定是當管理者。
也就是說，選擇晉升名單時，不能只考慮工作表現是否最優秀、產值是不是最高，這些只能代表一部分。如果忽略其他面向，考量不夠完善，可能是管理災難的開始。
實務上，除了專業職能，我建議還要納入核心職能與管理職能等2大面向。核心職能指的是每間企業自己的組織文化與價值觀，這通常會與企業的經營目標、使命及理念有關。例如，某公司非常重視顧客滿意度，核心職能就會偏向同理心與顧客視角，因此就要選擇誠信、有同理心，符合公司價值觀的人才當管理者。
管理職能指是透過溝通、排程、控管與引導眾人等能力，也就是領導與管理團隊，發揮 1+1>2 的綜效。故選擇管理職主管時，更要綜觀人才的管理職能，以及這個人是否有影響他人的潛力。所以，要洞見未來性人才，千萬別急於選擇績效表現最好的人。
