CEO 剛上任，應該優先處理哪些工作？常見的項目包含前進第一線傾聽員工和客戶的心聲，展現親和力，但千萬小心，如果行事曆被這些對外溝通的工作填滿，可能會錯失思考的最佳時機。
從 BCG 顧問團隊過去擔任 CEO 教練的經驗來看，新執行長頭 3 個月的工作安排，將決定公司未來 3～5 年的成敗！執行長應該把握這段期間，展現領導轉型的雄心壯志，建立團隊的信賴。
可惜的是，多數領導者傾向從自己擅長的事情開始，財務出身的主管會從財報數字拆解找問題，但缺乏和利害關係人對話；擅長銷售的 CEO 可能會先面見重要客戶，卻忽略檢視投資相關策略。為了避免顧此失彼，BCG 總結 CEO 接任後的 100 天，應該帶著底下幕僚完成的 6 大任務。
分析數據、市場機會，思考未來的成功藍圖
1.多維度的數據分析： 打破慣常的財務分析方式，可以按照部門、通路、產品、服務、客戶類型來蒐集數據，做多角度的分析，解讀市場地位、未來機會、資金運用、營運效率等。另外，也建議從投資者的角度來思考股價漲跌的原因，假設上漲是搭上 AI 話題浪潮，那思考未來如何延續在 AI 領域的優勢，會比選擇其他發展方向更有利。
2.建構未來增長的故事： 執行長需要明確告訴員工、投資者和利害關係人，接下來 3 年要走到哪裡，激勵大家往同個方向前進。談論的項目應包含公司存在的價值、下個 5 年要做到的里程碑、為了做到里程碑所需的工作原則、4～6 個關鍵策略和搭配的專案，以及需要的能力、工具、領導行為、檢核的 KPI。工作原則和領導行為的差別是，前者是大方向，比如工作原則是「AI 優先」，而領導行為則是執行細節，檢查主管們為了未來策略的專案投入多少時間。
3.財務地圖： 包含收入和成本的預測，如果要加碼投資，可以創造多少財務績效，以及資金調度的計畫。
對外制定溝通計畫，對內評估人才成熟度
4.利害關係人管理計畫： 企業增長的故事，必須取得內部重要幹部、一線員工、董事會、股東的認可，也要考量是否牴觸社會主流氛圍。執行長需分別評估每種角色對增長故事的疑慮，提出相應措施。比如員工可能會擔心運用 AI 加速公司轉型，自己的工作被機器替代，如果沒有提前說明，底下的人很可能陽奉陰違。
5.關鍵人物溝通計畫： 除了對不同利害關係人群體的管理計畫，執行長也要挑出關鍵角色訂定溝通頻率和說詞，像是大股東、高階主管、政府單位、市場分析師、媒體等等，透過他們強化公司增長故事的印象和聲量。
6.評估人才準備程度： 執行長提出的新方向，如果既有團隊的能力無法執行，就要思考人才缺口如何補上。假如新方向與既有事業存在矛盾，也該思考管理團隊是否應該切分，避免主管固守在既有市場，拒絕開拓新方向。
最後提醒新上任領導者，隨波逐流、看見市場哪裡有機會就往前衝，等於憑運氣決定成敗，但如果願意花 4 成以上的時間，主動思考以上 6 個任務，有機會在上任 100 天後發布有邏輯又刷新外界印象的 3 年計畫，為接下來的工作打好基礎。（口述｜徐瑞廷，整理｜韋惟珊）
