台灣企業併購的新聞愈來愈多了。這並不奇怪，許多公司為了追求成長、發展新服務，會藉由併購拓展新的能力、跨足新的產業，但每個行業都有其專業，如果順利與有基礎的玩家結合，總比自己從零開始打拚來得好。不過，該怎麼做才會順利？

BCG 花了 20 年追蹤、從超過 90 萬筆交易中，總結出企業併購的成功關鍵，可供台灣領導者參考。

選對時機贏一半，2 標準選對標的

首先，「危機入市」有其道理。根據 BCG 統計，景氣低迷時的併購交易，在 2 年後取得的 TSR（total shareholder return，股東總回報）比景氣蓬勃時的交易來的好。經濟不好的時候，人人固守現金流，這時候財務健全的公司，就值得把握別人不敢花錢的時機，搶到相對低價的好公司，取得更高的併購效益。

選對時機之後，該怎麼選對標的？以長遠來看，整併市場與產品高度重疊的競爭對手，並不能創造出最大的價值。最成功的交易，通常是選擇鄰近市場或是相近產品的公司，比如雙方都經營亞洲市場，過去你聚焦東北亞，對方聚焦東南亞，或是你做產品，對方做附加服務，合併就有機會拉抬雙方生意。

另外，「大吃小」也比較容易成功，試想併購雙方規模相等的情況下，光是要以哪家公司管理規則為準，就要花大把時間討論，整合的難度自然更高。如果要買大公司，一定要更仔細的估算出價、設計整合流程。

併購經驗豐富的領導者更容易選對標的、避開地雷。經驗不足的領導者可能只在意「有沒有買貴」，卻忽略即使這次交易有賺錢，也可能因為缺乏溝通和整合，損傷股東總回報。比如，投資人不能理解為什麼買 A 公司、或是認為與其併購不如投資研發，而降低市場評價。

事前評估、盡早整合，較快發揮較大綜效

企業併購的核心，是 2 家公司合併之後要發揮出 1+1>2 的效果，如果綜效不夠大，買家容易因為付出過多的溢價，使得併購宣告失敗。為了更有效的發揮併購效果，BCG 提出 3 點建議：

1.事前精確評估合併效益： 從過去的交易紀錄來看，用現金併購比用股票交換的績效更好。現金會迫使領導者謹守紀律、仔細評估，尤其是在資本有限的情況下，想多一點絕對有其必要。有些公司在評估期太過天真，比如認為合併後採用相同的供應商，理應發揮規模效應、壓低採購價格，卻沒想到對方公司的海外客戶標準極高，本土供應商難以滿足，仍須保留部分海外供應商，為此多付出採購成本，降低合併效益。這些細節都是在交易談判之前，就應該細部估算、多想一步。

2.盡早討論整合計畫： 企業併購從交易協商開始，一路要經過簽署意向書、董事會和股東會決議、主管機關審查、併購簽約日，才能迎來生效日。在此之前，都有可能收購失敗，但不建議領導者等到生效才開始討論整合計畫。雖然關鍵客戶等屬於機密情報，不能輕易透露，但雙方還是可以在不揭露機密的情況下，先坐下來談一談未來市場和供應鏈可以合作之處，確認整合的大方向和步驟，方便交割完成後就進入執行，更快發揮綜效。

3.針對利害關係人制定專屬溝通計畫： 針對不同利害關係人要分別制定溝通計畫，幫助創造更多價值。以投資人來說，領導者需要交代併購的必要性、好處，並說明打算如何發揮綜效，降低投資人拋售股票的可能性；對員工則要說明雙方未來的關係，制定合作方式和禁忌，促成合作、降低被併購方的員工離職動機；最後是針對上下游廠商的說明，免得被併購方的客戶和供應商人心惶惶，直接中斷合作。

併購是領導者最複雜的工作之一，隨著規模愈大、失敗的風險愈高，遵循以上的建議，做足準備，應該可以加大成功的可能性。（口述｜徐瑞廷，整理｜韋惟珊）