設願景、呼口號、訂目標，幾乎所有公司都在做，但是對東元電機董事長邱純枝來說，「我的個性是我喊出來，一定要想盡辦法讓它做到。」

2015 年接任董事長，邱純枝就迎上 ESG 和數位轉型風潮，為組織許下「節能、減排、智能、自動」的願景，並且訂下「10 年減碳 20%」的目標。結果，提早 5 年就達標。

2020 年底，她啟動組織重整，將所有營運個體按照「智慧機電、智慧生活、智慧能源」分類，整併成 3 大事業群，同時捨棄績效不彰、與組織長期願景不符的業務。幾年下來，原本號稱 100 多家左右的合併關係企業，大概減掉 1/10。「我覺得這樣的分工，可以讓營運團隊各司其職，每個人都能得到最大發揮。」

雖然東元曾在 2021 年遭遇經營權風波，邱純枝在連任董事長後，2022 年繳出 583.15 億元營收。5 月的股東會上，她說，今（2023）年可望達成「3 年營收成長 200 億」的目標。

商學財務背景出身的她，1997 年離開外商銀行，加入東元電機，從財務處處長做起，一路透過職務的晉升與歷練，在財務與營運之間找到最適的交會點。「企業裡，夢想家太多，CEO 最終還是要對數字負責⋯⋯你要把一些聽起來很棒的闡述，跟營運面做合理的連結。」

接任董事長後，她直言，跟當總經理最大的不同，就是「責任感的差別，因為天塌下來了，只能董事長頂著」。更重要的是，「除了關心短期營運狀況、能夠跟股東交代，還要關注公司長期發展，不能只看當下。」

因此，邱純枝帶領集團把心力放在短期無法看到效益、卻對組織有策略意義的長期布局：投入能源轉型和創新。如今，東元在儲能、淨零已見成效，這家傳產企業乘上趨勢列車，股價從 2023 年初不到 30 元，曾漲至 2 倍以上。

邱純枝坦言，身為專業經理人，很容易陷入短期思維：我的任期可能只有 3 年、5 年，那就在這段期間做到最好。然而，儘管不是公司 owner（所有權人、股東），但是她覺得，「任何人只要有榮譽感，就會看長期。」

減排數字亮眼，邱純枝歸功給同仁對目標的使命必達；轉型有成，她則謙稱自己只是延續前人留下的基礎。展望下一步，她語氣沉靜地表示，「能不能看得很準那不敢講，但是你總是要想著未來，要讓未來有基礎可以延續。」

果斷割捨績效不彰業務，引領團隊發揮最大價值

Q：2022 年營收、獲利創新高的動能何在？
A： 東元的策略一直滿穩健，執行上也有延續性，這幾年比較不一樣的是，組織做了重組。2020 年，我們把既有事業以營運性質歸類，分成機電系統暨自動化、智慧能源、空調暨智慧生活 3 個事業群，歸不進去的，就放在 others（其他）。

這等於是將原先的業務去蕪存菁，去掉績效不是很好的，大家可以全力追求比較有發展潛力的事業，營運團隊也可以各司其職，得到最大的發揮。 重組後的發展方向也訂得非常明確，有配套的管理和獎酬機制。集團這邊就做一些短期可能看不到立即效益，但是長期來說比較重要的布局與規畫。

很幸運的是，這幾年整個產業都在做能源轉型，剛好東元的業務和產品（空調、機電和工程等），不是使用能源，就是供給能源，等於我們一方面在內部做調整、努力，另一方面大環境也幫我們加分許多。當然董事會的鞭策力量也是大的，改組之後，不同的投資人進來，也希望看到績效，很多改變都是相輔相成的。

Q：組織重整有什麼取捨標準？
A： 我們原本有 100 多家關係企業，這幾年大概少掉 1/10。整理的標準之一是財務表現，有些事業做很久還做不出成績，對本業也沒有加分，就考慮做處理；新成立的單位，就會給比較長的觀察期。另一個標準是策略性考量，譬如在某地區一定要有據點，即使虧錢也會繼續；或是短期還看不到效益，但是符合集團的長期策略，就會留。

一般傳產會說，生孩子容易，養孩子不容易，生出來以後要把它殺死更不容易。 有時候就是得割捨，捨不得的結果就是拖很久，而且愈是經營不好的事業，要花更多力氣管理。 管理學說，把資源和力氣放在比較有成長機會的地方，才能加速成長。

Q：集團做了哪些長期布局或新嘗試？
A： 組織裡有 3 大事業群，本來就有自己著重的業務，集團想重點發展的項目，就由公司投入資源，做 incubation（孵化育成）。

要做新的事情，一定是既有核心能力的延伸，包括技術或人才，絕對不會突然做一個跟這 3 大事業群離得很遠的 ；另外一點就是要朝著東元的願景，也就是「節能、減排、智能、自動」。

以節能減排來說，基本上就是「創能」，不管怎樣都會帶到電機的使用，我們還是可以參與。如果是氫能或自動化這類業務，雖然未來有前景、趨勢在那裡，但是跳出我的本業，或者我的能力不是最好，就要透過併購或投資，我們不會冒然投入。以一個大企業來說，真的要發展新事業，一定要找到懂那個行業的人，拚命study，然後審慎評估風險，從做中學。

Q：新舊事業會有衝突嗎？
A： 從集團的角度看，會挑出來單獨成立事業處，就是在做育成，像零碳機電系統發展處、創儲營運發展處。我們的態度是，這些業務將來成功，也會放進性質接近的事業群，等於先幫忙養孩子，讓大家知道公司願意投入資源做一些長期的事，不會覺得你成立這個好像是把我的 baby 拿走。

以創儲營運發展處來說，原本智慧能源事業群就在做一些儲能工程，工作性質很像，卻不衝突，因為創儲是長期布局，慢慢將儲電轉成發電，最後賣電。培育過程中，某單位接到的工程也會發包給內部其他單位做，所以新舊之間是互補，不是衝突。

在企業裡創新很困難，這跟獎酬制度有關，花資源養一個可能會虧錢的東西，會影響短期績效和薪酬。 如果制度沒變，領導者不只要背負創新責任，也要承擔後果，等於你想創新，結果可能被懲罰。過去這麼多年，我們也有失敗經驗，有些人因此待不住，或薪資受影響，我們一直在調整，希望在企業裡創新，不會讓大家避之唯恐不及。

「只有你才能深切感受到危機，」領導者必須親自跳下來做變革

Q：做馬達起家，如何推動綠能轉型？
A： 東元一直在做能源相關產品，尤其是電機設備，很多用在電廠；台灣 20 年前開始講的「變頻」概念，就是為了節能。馬達也一樣，大概 2013 年，我們推出 IE3 高效馬達，當時的董事長劉兆凱為了策略性推廣這個節能產品，逼著團隊想辦法把 IE3 的價格跟成本，壓得跟原本的 IE2 一樣，鼓勵客戶輕鬆轉換。

我接董事長以後，一方面延續先前的節能政策，也開始注意到減排趨勢：生產過程中會排放破壞臭氧層的不良氣體，也就是 VOCs（揮發性有機化合物，volatile organic compounds），加上發展物聯網（IoT）、數位轉型的風潮，就立下「節能、減排、智能、自動」的願景。那要符合願景，當然要有目標，就技術性地喊出「10 年減排 20%」的目標。

Q：「10 年減排 20%」，你們 5 年就達標？
A： 我覺得這個喊很重要，數字可以驅動人往前，如果我只是說要做節能、減排、智能、自動，沒有目標，大家要朝什麼方向去做呢？我們公司的人對數字很有感，說要做到 20%，基礎在那裡，就會開始計算。

說實話，我們產品每一次效能升級，就是一次技術大考驗，每次都覺得做不成，最後同事還是很厲害，想出各種方法。我從這過程裡知道，只要目標在那裡，像是高效能產品的營收占比每年要提升，他們就會去衝。

回到工廠裡，過去漏水、漏氣、漏電好像稀鬆平常，有了減排 20% 的目標，就會發現到處是黃金，每個減漏都是達標管道。舉個例子，馬達在噴漆時，原本不論大小厚薄，噴漆速度都一樣，但是只要變速調整，就可以用不同速度跟時間，減少噴漆用量。

而且原本我們用的是油性漆，會排出甲醛這類 VOCs，我們就改用水性漆，馬上減少排放，但改變就要經過陣痛，可是過了這一關，馬上零排放，過程反而驅動大家創新。

東元 2022 年有一句口號是 Transformation Drives Sustainability（轉型驅動永續），就是說能源轉型、數位轉型，其實也驅動了永續經營。

我的個性是我喊出來，一定要想盡辦法讓它做到，畢竟負責人自己喊出來，自己還是要負責。很多事情你如果不在意，下面的人也不會在意，所以對 20% 的目標，我們是很 top down 的在 monitor（管控）。

通常在企業裡，都是 C level（經營團隊）以上層級會比較深切感受到危機，一般員工在做日常工作，要激起他的危機感，我覺得不容易。 當你在上面，跟同業比較，看到整個產業的發展，或是潮流趨勢，真的會感覺到「不進則退」的危機感 ，所以負責人必須自己跳下來，想辦法 move ahead，如果我沒有跟上，將來就要看不見人家的車尾燈。

Q：如何將 ESG 融入策略和日常營運？
A： 對東元來講，長期都在做節能，減排這一塊比較不痛苦，重點反而放在 E（環境）、S（社會）和 G（公司治理）的平衡上，還有減碳加速作業，因為我們又承諾2020到 2030 年要再減排 50%，這個壓力比之前更大，一方面是減排幅度變大，要從東元，延伸到所有關係企業；另一方面是比較容易的都減完了，整體困難度會比以前更高，也要不斷評估減排的成本效益，不能只是一直花錢做。

ESG 也會影響決策，如果不用考慮 ESG，我們可以發展很多東西。最近有個案子，部門主管說要發展一個新產品，但是會用到不良氣體，我說這會違反公司政策，你要不就發展沒有不良氣體的類似產品，不然就必須犧牲。我現在再去投資做一個違反公司 ESG 原則的產品，等於自己打臉自己嘛！ 有時候，事業發展跟我們的 ESG 目標有所衝突，我覺得就是一個取捨吧。

在財務與營運間找出合理連結，兼顧短期績效與長期策略

Q：財務專業背景對於公司營運有哪些幫助？
A： 我以前在銀行工作，東元就是我的客戶。加入東元時，對這一行完全不懂，只覺得傳產應該滿穩定的。我從財務處處長做起，對日常財務操作、會計記帳完全沒概念，只在書上念過，就一直問、一直學，讓自己很快了解這個系統。

一般來講，財務和公司營運通常是 2 條平行線，比較幸運的是，當時我們每個月都會開一次經營會議，黃會長（當時的董事長黃茂雄）會對每個部門打破砂鍋問到底，只要認真聽，大概幾個月就會慢慢累積到很多營運面的細節，我會再從他關注的面向，延伸到財務裡，交互理解。

我以前在銀行受過產業分析、營運分析訓練，這些財務相關知識，對當 CEO 或總經理很有幫助，因為企業裡夢想家很多，講市場、講技術，可以講得天花亂墜，但是 CEO 最後要對數字負責，一定要把很多很棒的闡述，跟可能得到的營運結果做合理的連結。這個連結很重要，要不然夢想家的話聽了以後，每個都去投資，會很慘的。

Ｑ：總經理和董事長，兩者有何差別？
Ａ： 我覺得有差耶，當總經理時，覺得天塌下來，還有董事長替你頂著，等到你當董事長，就覺得「哇，糟糕了，就看你自己了！」所以是那種責任感的差別吧。

權跟責都是在一起的，總經理要對 day to day 管理負更大責任，當董事長除了要關心短期營運狀況、能夠跟股東交代之外，那個責任感就是說，不能只看眼前，還要關注長期公司應該怎麼做。短期的事情就是非常 practical（務實），真的要對得到數字；對長期的標準就可以放寬一點，只要方向對，就可以在你認為可控的風險上去 push 一把。當然，不是做下去，一定就像計畫講的那麼好，10 個計畫裡，9 個都是不成功的。

這也是我們專業經理人跟公司 owner（所有權人、股東）不太一樣的地方，owner 一定會想長期的事，因為這是他的公司，專業經理人就會陷入說，我的任期可能只有 3 年、5 年，怎麼把這段期間的表現 maximize（做到最好）。雖然我不是 owner，但是我覺得 任何人只要有榮譽感，就會看長期。

我常常跟同事講，要讓未來的人 appreciate（感激）你，就像我們現在 appreciate 以前的人，我們也要留下好的基礎給未來的人，因為我們一定不希望離開以後，公司變得很糟糕。做每一個決策時，不能只看當下，總是要想著未來，能不能看得很準不敢講，但是你要讓未來有基礎可以延續。

做每一個決策時，不要只看當下，要留好基礎給未來的人。

Dos
1｜ 留好基礎給未來的人，讓未來的人感激你。
2｜只要目標設在那，員工就會想出各種方法完成。
3｜把力氣放在比較有成長機會的地方，這樣才能加速成長。

Don'ts
1｜有時候就是得割捨，捨不得的結果就是會拖很久才處理，要花更多力氣管理。
2｜不要讓領導者背負創新責任，因為他們也要承擔後果，最後可能是變相懲罰。
3｜企業裡夢想家太多，CEO最終還是要對數字負責。

Profile

邱純枝
台灣大學法學院商學系、政治大學會計研究所碩士及美國密西根大學 MBA（企管碩士）。曾任荷蘭銀行台北分行業務處副總經理，1997 年加入東元電機經營團隊，歷任財務處長、家電部協理、副總經理及總經理。2008～2014 年臨危受命接掌亞太電信董事長，帶動營收逆勢成長 1.8 倍、市值增加 3 倍以上，2015 年接任東元電機董事長。

東元電機
1956 年成立，初期從事馬達生產，如今跨足重電、家電、資訊、通訊、電子關鍵零組件基礎工程建設、金融投資及餐飲、服務等領域，事業版圖橫跨 40 餘國。2020 年組織改組，以「智慧機電、智慧生活、智慧能源」為核心事業。2022 年營收 583.15 億元、營業利益 50.7 億元，兩者皆創下自 2013 年採用 IFRSs 後的新高。