每年的年後離職潮都是公司、部門主管與人資最苦惱的時刻。最近一位業界主管說起讓他壓力不小的故事，劇情大約是極力培養且向來倚重的部屬 Tony 居然要離職。
Tony 過去任職期間績效斐然，是公司的明星員工，也是主管的左右手。然而工作 4 年後，Tony 遞出辭呈，龐大的工作量一時找不到人交接，主管只能自己扛下，相當頭痛。找新人需要時間，加薪也留不住 Tony，最後這位主管無能為力，只好找人資主管商討留才對策。
這樣的場景，想必不少主管歷歷在目，但等到員工遞離職單才想到要留才，為時已晚了。
人才遞辭呈時才想到要留才，為時已晚！
優秀員工在求職市場是炙手可熱的，隨時隨地都可能因為高薪而被挖腳，而責任感強的員工通常在離職前不會有特別的徵兆，工作品質也不會特別下滑，主管很難察覺到離職意向。
當員工提出離職申請時再想辦法留才，是效果最差的時機，也最耗費企業資源。用人主管與人資部門必須在平時就建置人才留任的機制，才能為公司留任關鍵人才，達到企業永續發展的目標。
留才做法一：平時就要與部屬喝咖啡，不能只談事、不關心人
有效的留才做法其實比所有人想得簡單，就是平時跟下屬喝杯咖啡，適時關心員工狀況、難處，建立彼此的信任關係，才能在部屬想離職時即時留才。反之，平時沒有關心部屬，就很難在部屬遞辭呈前先解決離職念頭。
此外，多數主管很難體認到 8 成的員工離職原因，竟然是因自己而起。一項離職調查報告指出，離職員工想離開的不是「公司」而是「主管」。且根據離職員工的訪談調查，高達 9 成以上坦承離職調查表上所勾選的離職原因，包括生涯規劃、另有高就、照顧家人等，全是委婉的藉口。
真正的離職原因，基本都是與上司合不來。多數主管並沒有這個意識，反而認為是員工忠誠度不好。其實真正的問題是主管不知道如何帶人，對於帶人感到困擾，乾脆就只談事情，不關心人。
所以想留住關鍵人才，在輕鬆的咖啡時間裡就該不談公事、只關心部屬，才能知道人才真正在乎的是什麼。例如，多數員工在意的是信任與授權、有些則重視工作氛圍、更有人在乎工作任務是否具挑戰性、多元性，適時輪調就能留住他。
部屬的需要，無非就是馬斯洛的需求層次理論，生理需求、安全感、歸屬感、自我實現等，掌握需求才能對症下藥，而不是在雙方沒有信任的基礎下離職面談，例行公事只會讓員工覺得毫無誠意，因而有所保留、談談表面話。
留才做法二：放手讓部屬去做，不要再當「父母型主管」
根據 MAP 管理才能評鑑工具超過兩萬筆的統計資料顯示：台灣經理人的批判溝通習慣位居全球排行 81% 的高位，也就是主管慣於用批判方式與部屬溝通；傾聽與組織訊息能力在全球排行的 21%、訓練教導與授權能力也只位居全球排行的 44%。
從上述數據整體來看，台灣主管的整體領導力偏弱。因不善與人溝通，所以常給自己與部屬帶來許多不必要的壓力，累積久了自然觸發人才離職，這也使企業陷於時時找人、找到了人卻又留不住的困境中。
要留人的最佳良方之一，就是放手讓部屬去做，不再當父母型主管，避免事必躬親、處處控制。雖然主管可能會怕部屬把事情搞砸，但部屬受到過多的箝制、建議或指責，反而容易感到不被信任、產生無力感，不願意再給公司建議，因為他們認為主管沒有給他們發揮的空間，感到有志難伸，逐漸只能被動接受指令，最後演變成忍氣吞聲或安靜離職。
如同第一點，除了平時就該多了解員工的困難與需要、協助排除達成目標會遇到的困難與障礙，主管更應該對「事」以堅定態度要求，對「人」以相信的心態放手讓他做，才能培養部屬的主動、積極與擔當。放手前，也應多花時間盡力培養部屬的能力，授權後才能安心。
留才做法三：為人才量身打造未來計畫，幫他賺到未來十年的薪水
如果想留住員工，特別是明星員工，更應該關注如何幫他們賺到未來十年的薪資，也就是培養他的能力、設計適合他的工作任務。
績優員工選擇離開，很可能是在公司看不到未來，不得已選擇離開。優秀的主管懂得將人才放在適合他發揮的位置、因材施教，為他量身打造未來，幫他克服挑戰、得到成就感，同時也為公司創造績效。
