年後轉職潮來襲，面對著員工領完年終後離職的現象，人資主管頭痛不已。更困擾的是，許多求職者在面試時十分出色，說到無所不能、錄取後萬萬不能，猶如千里馬變成迷你馬。
人才是企業寶貴的資產，然而要找到對的人不容易，即便成功找到人才，主管卻常將人才放錯位置，使其無法發揮專長、為公司做出貢獻，反而讓公司蒙受損失。
主管用錯人的根本原因！人選不瞭解自己，企業也未釐清自身需求
先跟大家分享一個小故事。來自外商的專業人士Ａ，性格直率且創意十足，在職期間也勇於建言，精簡許多工作流程，卻被性格保守的主管及環境受限，導致有志難伸，在台商只待了短暫時間，離職後便回歸外商的懷抱。
此類例子不勝枚舉，例如將業績卓越的業務晉升為經理，他卻在新職位表現不佳，最終變成不適任的主管，導致部屬流失，業績下滑。
面試中找到合適的人選關鍵在於：人才必須夠瞭解自己，企業也要夠瞭解職位需求。多數用人經驗之所以失敗，是因為人選缺乏自我認知、不瞭解自己，企業對人才的需求也不夠釐清，只能在模糊的條件中以主管偏好找到自以為適合的人，結果卻伴隨著慘痛的代價。
以 A 為例，RiTE 人才適性測驗（Right-in Talent Evaluation）報告顯示其偏好挑戰性高的任務、擁有主導性及自信度高，更適合外商，尤其是美商企業以目標為導向，鼓勵創新，更適合勇於接受挑戰的員工。然而，在主從關係分明的傳統產業中，A 反而顯得格格不入，甚至容易被排擠，太過直率的個性也被認為是以下犯上。
我觀察，主管用人常常出現 3 點誤區：
用人誤區一：仰賴個人主觀意識，缺少測評工具輔助
面試人選的意願容易偽裝，受過專業訓練的招募者在面談時，會使用信效度高的測評工具，徹底分析人選的人格特質，做為適才適所的基準。
建議企業用人時，務必使用信效高於 0.6 的測評工具。以RiTE 人才適性測驗為例，信效度就達到 0.7～0.8，對於招募、面談有一定參考價值。
用人誤區二：以為學歷代表能力，資歷代表實力
目前業界多數主管仍以學資歷作為主要評估標準，許多知名公司更有非頂尖大學不用的潛規則。
然而，這些用人觀念需重新考量並調整，因為學歷不代表能力、資歷不代表實力，應該著重檢視人選的性格、意願、能力，其中性格是最首要的評估標準，其次為意願，最後才是能力。因為能力可以在入職後培訓，性格卻是從小養成、較難經由後天改變。
用人誤區三：找自己喜歡的、性格跟自己像的人
選才應該著重在與組織目標、價值觀一致，而能力、性格跟主管互補的人選。因為性格、意願與能力三者中，意願最容易偽裝，但主管通常偏好選擇跟自己相似的人。
事實上，企業招募人才，從來就不該找主管主觀喜歡的人，應該找適合組織的人。有一個方法可以篩選出真正有意願的人，那就是對公司現況坦誠告知的人，這樣的人才通常有能力又有高度意願，是組織的理想人選。
用人這件事，常常是在「看走眼」後，付出了可觀的代價，才漸漸找到合適的方法。企業應導入可信賴的測評工具，同時以結構式面談評估求職者的意願、能力與性格，就能在招募過程中減少選錯或放錯位置的失誤，大幅提升找對人的機率，協助公司達成目標。
