一位企業老闆說，公司每年賺錢，但他感到很累，他無法再與一群缺乏創新想法、等待指示才行動的同事一起工作。OKR 受到廣泛歡迎的原因之一就是其「自下而上」的特性，促使員工更主動。但不少企業導入後，卻不知不覺地走回 KPI 的老路，關鍵原因之一是誤解了「OKR上下級目標」制定的意涵。
有些主管可能以為讓員工自己訂目標，就是「自下而上」，但我發現這些部屬的目標，只是將主管的目標拆解成行動任務。這是典型的「思考自上而下、行為自下而上」，只是將 KPI 包裝成 OKR，沒有實質意義。
錯誤示範：拆解目標
主管的OKR
目標（O）：提升產品市場占有率
關鍵結果（KR）：市場占有率提升至 25%
部屬的 OKR
目標（O）：市場占有率提升至25%
關鍵結果（KR）：每月新增1000 名新用戶
以上是典型「拆解目標」的案例。然而目標本身是無法拆解的，能拆解的只有任務。組織常常有一種錯覺，認為只要把目標分配給個人，就算是完成了目標，但這樣並未帶來任何實質改變。
正確做法：連結目標
在 OKR 的實踐中，真正需要的是將責任與目標連結，而非簡單地拆解目標。例如：
公司層級目標 （O）：提升顧客滿意度
關鍵結果 （KR）：回客率達到60%
關鍵結果 （KR）：顧客評價平均達到4.5星以上
財務部的 OKR
目標 （O）：提供顧客多元快速的付款方式
關鍵結果 （KR）：新增3種電子支付方式
關鍵結果 （KR）：結帳時間平均縮短至2分鐘以內
財務部門依據自身的執掌範圍，發想出「提供顧客多元快速的付款方式」這個目標，來連結公司層級的目標「提升顧客滿意度」。這才是發揮 OKR 自下而上精神，來制定上下級目標。
另外還可以看出一個重點，OKR 團隊連結上下級目標的方式，是部屬設定 Ｏ 時，先參考主管O，而不是 KR。
如何讓團隊培養「自下而上」思維？
受到台灣教育制度與傳統企業文化的影響，許多部屬難以提出自己的想法。以科技製造業為例，許多ODM或OEM企業的RD部門（Research and Development），只是按照客戶需求開發產品，沒養成對商業環境、市場趨勢、競爭對手等資訊的敏銳度，久而久之便失去了思考和發想的能力。
在一個沒有自下而上DNA的企業裡，要如何培養這種思維？一個方法是讓全員參與制定目標的過程。
在傳統自上而下管理的企業，部門目標通常是由高層與少數資深主管制定。然而，在OKR的運作方式下，是部門全員理解公司策略及目標後，再參與討論、集思廣益，制定與公司方向連結的部門目標。如果沒有這個過程，將會壓抑部屬的思考空間，淪為執行者而已。
此外，若能將目標制定的品質納入考量績效考核，也有助於提升團隊「自下而上」的文化。
即便如此，我建議老闆和主管們降低期望。如果今年你的團隊有 5% 的同事能提出新點子，明年有 10% 具備這樣的表現，那就很不錯了！這不是你努力不夠，而是我們長期的社會氛圍與教育制度使然。所以，千萬別期望所有同事都能自下而上。我在Intel 的團隊中，最好的情況也只有 50-60% 的同事具備這種的意願和能力，而 Intel 已經執行 OKR 有 50 年之久了！
