自從 1997 年京都議定書提出以來，企業開始重視永續的重要性。如今，永續不僅關乎社會責任，更可能是企業在市場中脫穎而出的關鍵。
在策略管理的觀點中，某個議題的策略意義通常與企業的差異化能力相關。如果企業能夠透過形塑價值觀、投入資源、培養能力等發展出一套難以模仿的獨特營運模式，就能建立競爭優勢。
投入資源、提供實質幫助，說服供應商配合永續要求
人體工學椅知名品牌赫曼米勒（Herman Miller），是把永續議題拉升到公司策略層次的典範。多年來，赫曼米勒實踐「從搖籃到搖籃」（C2C，cradle to cradle）的環保設計原則，強調產品的每個環節都應符合永續發展的要求，在設計產品時就力求消除污染與浪費。
為了落實 C2C 原則，赫曼米勒投入大量資源成立專責的永續發展團隊。其中，最具挑戰性的任務是說服供應商提供符合環保標準的原料與零組件。
以 2001 年的 Mirra 椅子開發專案為例，赫曼米勒決定棄用傳統的 PVC（聚氯乙烯）材料，改採環保的 TPU（熱塑性聚氨酯）。然而，TPU 的成本比 PVC 高出許多，工程團隊還需追加設備投資，進一步壓縮利潤空間。
為了展現誠意，赫曼米勒投入資源給予供應商實質協助，包括派遣工程師提供技術支援、共同尋找與測試環保材料，甚至還給予金錢補助，幫助供應商汰換生產設備。雖然溝通協調的過程曠日費時，卻建立了互信的夥伴關係。
不過，赫曼米勒初期也面臨不小的經營壓力。比方說，材料與設備投資增加，讓 Mirra 椅子的開發進度一再延宕，但他們仍堅持使用環保材料。事後證明，Mirra椅子的上市不僅為赫曼米勒贏得環保先鋒的美名，也帶來亮眼的業績。
Mirra 椅子的開發是赫曼米勒邁向永續的關鍵里程碑，但絕非終點，該公司至今仍在為打造永續的閉環式供應鏈（closed loop supply chains，企業從採購、銷售到逆物流、產品回收等流程，都盡可能減少污染排放）而努力。
例如，赫曼米勒曾評估自行回收再利用的可行性，卻發現涉及龐大物流與儲存成本，短期難以實現。替代方案或許是與通路商合作，建立逆物流，但也面臨誘因不足的問題；另一選項是期待政府強化基礎建設，提供資源回收的配套措施。
供應鏈在地化、與關係人對話，激發消費者的認同感
永續發展是一場馬拉松，唯有在企業內外部利害關係人合作無間下，才能穩步邁向循環經濟的理想境界。最近我大量研讀 Nike、IKEA 等數十家將永續視為核心策略議題的公司，綜合這些經驗，我在講述永續策略時，提出一個簡明的 RISE 架構，讓行動方案可以更落地：
Ｒ：負責任的採購（responsible sourcing）
I：永續發展的整合（integration of sustainability）
S：利害關係人的參與（stakeholder engagement）
E：消除浪費（elimination of waste）
中小企業應重新審視採購流程，優先選用在地供應商，減少運輸過程的碳排放。跟供應商溝通時，要以開放、互惠心態說明永續發展的重要性，並提供必要協助，共同突破材料與製程瓶頸。
其次，中小企業應將永續意識融入組織文化與策略規畫，這需要企業領導人擘劃願景，並以身作則，帶領員工從日常營運做起，包括節能、減廢、資源回收等，提升能資源使用效率，訂定量化的永續績效指標，持續檢視精進。
再者，廣納社區、消費者等利害關係人的聲音，定期對話與互動，讓外部意見成為推動永續的動力，促進社會共融，激發消費者的認同感與黏著度，將之轉化為品牌忠誠度與購買力。
最後，中小企業應力求源頭減廢，導入創新技術，提高資源使用效率。
實踐 RISE，運用創新與在地優勢，打造永續發展的典範。不僅能為企業永續經營立下根基，更能推動社會整體永續轉型。
