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路易莎、溪州夜市因「不提供場地連署」引部分消費者不滿!是誰的危機?

張裕昌
2025-02-10
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台灣人基本上有一個共識,就是如果沒有非常熟稔彼此的話,通常不大會貿然討論關於政治立場的問題。因為誰都不想為了一個不確定後續會如何展開的話題,而打壞了人際關係(當然,有人會說搞不好會讓彼此更加有話題,但誰知道,政治光譜的極化與多樣性,早就不是理性的機率可以做出預判的)。

在這樣的前提下,多數商家都會盡量不沾染政治色彩,目的無他,只希望能多做一些人的生意而已。我想,這是所有店家在如此困難的經營環境下,最卑微的期待。而消費者其實也希望自己所進入的消費環境,是一個政治渲染力愈低愈好的一方空間。

近期路易莎埔里酒廠門市及溪州夜市因分別表態「謝絕所有黨派的政治活動」、「不支持也不提供場地連署」,遭公民團體炎上,但比起這兩個商家,後續的社群聲量反而有點反噬揚言要為此「抵制商家」公民團體。究其原因,公民團體的抵制行動,牴觸了商家與消費者之間,對政治立場的基本共識。

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而公民團體「無限上綱」地將商業決策或消費行為政治化,恐怕還削弱了自己的立場。例如,將店家拒絕政治團體借用場地,解讀為「沒有站在台灣這邊」。不但將整件單純的事件過度詮釋,還賦予超出商家本意的政治含義,迫使商家支持特定政治立場或活動。如果商家再有不從,接下來就可以順理成章地給商家貼上政治標籤,使其聲譽受損。

但公民團體萬萬沒有想到的是,成也無限上綱,敗也無限上綱,這個熱度始終只醞釀在公民團體的同溫層當中,一旦跑出同溫層外,大家似乎就興趣缺缺了。

這次事件也給了其他商家一些日後面對同樣事件,非常重要的處理依據:

1. 堅守基本原則,立場公開透明

  • 制定清晰且公開明確的政策,聲明謝絕任何政治、宗教等可能引起爭議的活動。
  • 對所有團體和個人採取一致的標準,避免因個別處理方式不同而產生誤解。

2. 溫和溝通,避免對立

  • 以理性、溫和的態度與相關團體溝通,解釋商業政策的原因。

3. 保持中立,避免選邊站

  • 在公開場合或社群媒體上,絕對不要發表帶有明顯政治傾向的言論。
  • 強調對所有顧客一視同仁,不因其政治立場而有所區別。

4. 風險評估與公關準備

  • 事前評估可能的風險,例如負面評價、抵制等,並準備應對方案。
  • 即時回應:若事件發生,須即時且公開地迅速回應,重申立場,並強調尊重不同意見。
延伸閱讀:你可以提意見,但未必要公開!企業高層對時事發表看法時,應守住的底線

綜觀這次商家與公民團體之間的爭議事件,是誰的危機,現在還說不定。只是商家在面對公民團體的「無限上綱」行為時,應時時保持警惕,堅守商業原則,採取適當的溝通和應對策略,以維護自身的權益和經營秩序,才是最重要的工作。

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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