組織的成長從來不是一路平坦，當危機來臨，特別是牽涉到決策失誤時，領導者往往需要迅速重新校準方向。但有時候，企業內部的視角有限，於是他們就會想到：不如找個外部顧問來提供新鮮思路。於是，我，作為創辦人好友兼顧問，就在 B 公司（改編自實際案例）的一場風波中登場了。
故事從 B 公司最新上市的「健身補充營養劑」說起，這家公司以高品質天然保健品聞名，嚴格把關生產流程，一直是消費者心目中的放心品牌。然而，因為幾起消費者食用產生不適的狀況，用戶上網爆料，讓品牌產生信任危機。
嚴謹的組織文化，是快速應變的枷鎖？
雖然 B 公司使用的批次已通過第三方檢測，證明沒有問題，但他們還是決定預防性下架所有相關產品，並啟動全面檢驗。不過，因為某些部門堅信品質不可能有問題，有些部門則劍指公司長期忽視用戶反應的不適問題，讓下架決策緩慢，拖延了一個星期之久。
最終，證明消費者身體狀況與該產品無關，但問題來了：這一決定固然展現了對消費者負責的態度，但也帶來了不小的成本損失，甚至引發內部對決策速度和危機應對流程的爭議。於是，我就被請去「診斷」，幫大家理一理究竟哪裡出了問題。
首先，我聽取了 B 公司團隊的意見，發現每個部門都有自己的苦衷。供應鏈團隊抱怨說，這次危機完全是「天災」級別，明明供應商就沒問題；產品部門經過多年開發與反覆驗證，對產品品質深具信心，最後卻是自己人在質疑品質；行銷部門則認為，他們早就發現一些潛在的公關危機，但在公司「多一事不如少一事」的內部文化下，沒有人敢提出討論。
更有意思的是，B 公司以「嚴謹」為核心價值的組織文化，竟成了問題的一部分。在日常運營中，這種文化確保了產品的高品質，但在危機中卻顯得靈活性不足。內部流程像一座堅固的城牆，穩定是有了，但也擋住了快速應變的路。尤其是在面對多方利益和不同部門觀點交織的情況下，決策過程顯得冗長而低效，像一場不見終點的馬拉松。
打造靈活的決策流程，避免僵化、及時更新策略
在與團隊討論的過程中，我忍不住打趣說：「現在的流程效率，感覺就像大家要等到星星都排成直線了才敢做決定。」雖然引來一陣笑聲，但笑聲背後的沉默說明了一切：這句話戳中了痛點。為了幫 B 公司重新梳理危機應對的方式，我提出了 3 大方向：
首先，我建議他們借鑑高可靠性組織（HRO，high reliability organization）的原則，建立一套更靈活的決策流程。HRO 的概念源自於航空、醫療等高風險行業，強調透過有效的管理機制和預警系統，能減少事故發生機率，維持組織的可靠性。
在危機中，快速識別關鍵資訊至關重要。B 公司需要加強跨部門協作，讓品質控管、法務和供應鏈管理團隊充分參與，避免出現「各吹各調」的情況。同時，決策後還應建立動態調整機制，根據新資訊及時更新應對策略，避免僵化。
其次，我提議他們在文化層面進行改變。B 公司需要從「禮貌文化」進化到「建設性衝突文化」。領導層應該鼓勵員工提出不同意見，並營造一種大家敢於挑戰現狀的氛圍。我甚至建議，為了幫助大家適應這種新文化，可以定期舉辦「有趣但不失挑戰性」的模擬演練，讓團隊練習如何在壓力下快速協作。
最後，我提出了特意練習的概念。解決陌生問題的心智模式需要不斷的磨練，B 公司可以設立定期的情境模擬，涵蓋供應鏈中斷、產品品質問題與公關危機等多種情境，幫助團隊熟悉應對流程。演練結束後，他們應進行深入的回顧與反思，將成功經驗和失敗教訓轉化為標準化的操作手冊。
一個組織的成長不僅需要面對問題的勇氣，還需要從中找到改進的契機。我對 B 公司說得最多的一句話是：「危機的到來不可避免，但你們可以決定用什麼樣的態度迎接它。」這場危機雖然帶來了短期挑戰，但如果 B 公司能從中學習，並以此為契機進行自我完善，那麼這次經歷將成為公司成長的重要基石。
核稿編輯：林庭安
