有一家國際大廠總部在台灣，幾年前這家公司的執行長，想學習台積電的「持續改善文化」，於是和我們公司搭上線。我用一個故事，說明在我們還沒有輔導之前，他們的工作文化：
有一天生產線的一批產品有問題，這個時候工程師到現場處理完之後，就跟生產線的人說已經沒有問題了，可以繼續生產。過了幾天，同樣生產線的產品又出包了。這時候，這位工程師再次去現場處理，而且這次處理得更久，上次處理的時間大概是 2 小時，這次花了快 10 個小時。但不幸的，過了幾天這個產品又出狀況。
這時候，生產線的主管終於知道這件事情，因此就叫這位工程師，回報一下這陣子所發生的狀況。
工程師在會議上，一直被老闆唸。主管說：「你的報告全部都是文字，而且你的問題也講的不清不楚，例如：你所謂的產品不良，是什麼樣的一個狀況？相關數據都沒有寫。還有你的整份報告，都是從表面來解決問題，根本就沒有找到真正的原因，這樣子的對策怎麼會有效呢？難怪同樣的問題不斷發生。」
「另外，你做報告的技巧都沒什麼長進！你的報告，我相信不只我看不懂，今天在場所有的同仁應該也是。」「這幾年你的報告都是如此，再這樣下去，身為主管的我，要如何交棒給你們？真的很令人擔心。」
其實職場上類似的場景非常的多，可以想一下，這是什麼樣的工作文化呢？從這個故事中，可以看到幾點：
- 同事習慣一個人解決問題，不習慣跟別人一起協作。
- 同事認為用自己的經驗來解決問題會比較快，但實際上未必。
- 解決問題的同事很忙，但不知道在忙什麼，似乎沒有找到有效的解方。
- 一個問題要花好多時間解決，卻不斷發生，沒有根治。
- 簡報的內容沒有結構，按照個人的喜好來寫。
- 只有解決問題的表象，沒有找到根本原因。
- 問題的描述不清楚，會讓人搞不清楚實際情形。
- 問題會變複雜，但幾年來都還是用同樣的邏輯來解決。
- 在解決問題的過程中，推論的能力薄弱，無法說服他人。
因此這家公司企業就找上我們輔導「持續改善文化 PCIT」（Professional Continuous Improvement Team），並導入一套系統性問題分析與解決的方法「國際 PJ 法」（Problem & Judgement），形成公司解決問題的統一語言。
組織內有「統一語言」，解決問題更有效率
推行 PCIT 之後，這間公司的工作文化就產生了實質的變化。
舉例來說，前面提到的那位工程師，他參與這次專案之後，有天生產線上又有一批產品出現瑕疵，他到現場看了解情況後，採取以下步驟：
- 初步釐清問題。
- 找品保、設備、製造部門的工程人員一起來協助。
- 先執行暫時性的防堵措施。
- 接著整個團隊一起把問題做更清楚的描述，再檢視過去是否曾發生過，然後也調閱這幾天生產線的一些生產紀錄來做釐清跟分析。
- 後來他們就發現一樣的產品，也有在其他的機台生產，因此他們用差異來做分析跟比對。
- 完整描述跟分析完問題之後，他們開始來找出問題的真正原因是什麼。
- 用在上課所學的「Why-Why 分析法」，搭配水平思考法與垂直思考法，往下找出更深層的原因之後，再提出佐證資料。
- 接著大家集思廣益想解決方案，再按照客觀的準則來選擇解方。
- 最後建立預防再次發生跟標準化的機制，或者加強監控。
透過這些步驟一一釐清，有邏輯、有脈絡地分析，最後終於把問題徹底解決了。
事後，那位工程師就把這些步驟跟邏輯寫成一份簡報，按照我在上課提到的「PRA 模型」（Problem-Centered, Root Cause-Centered, Action-Centered）來做報告的呈現。然後將過程中所用到的分析工具（例如：用來尋找問題的可能原因的 Why-Why 分析、用來驗證根本原因的 PDCA）放在簡報的附件。
在會議上，主管非常的驚訝這位同仁的成長，加上大家都了解這些步驟跟工具，因此當這位工程師報告的時候，其他同仁也都看得懂這些工具跟方法，因此在簡報的過程中，大家就很踴躍地提問跟討論。
執行長表示，讓同仁學習解決問題的方法與工具，會有磨練期，不過當能力提升後，公司整體競爭力也提升了，「這幾年公司導入 PCIT 後，真的對工作文化與持續改善的體質幫助很大，我們要讓 PCIT 成為公司的 DNA。」而人資長則觀察到，導入 PCIT 對主管的改變也很大，管理變得很有邏輯，因此全公司的主管都要參與相關培訓。
在實際輔導中，我們建議可以從工作文化開始，例如：導入國際 PJ 法、PRA 模型等工具，來重塑企業的工作文化，然後逐步向上發展變革。當工作文化建立穩固後，再考慮梳理企業文化。企業轉型的關鍵就是「重塑工作文化」，沒有優良的工作文化，就不要談企業文化。
