在從事培訓顧問業的初期，前輩曾經提醒我：「與企業進行需求訪談時，千萬不要談到文化、制度或觀念，這些話題沒人感興趣，你的課程會很難賣！」當時我半信半疑。

經過這 6 年的經歷，我發現一個有趣的現象，當我談論組織策略創新時，企業的董事長、總經理，甚至特助，通常對此表現出濃厚的興趣，會在現場提問並分享關於文化和制度的問題。而負責培訓的HR人員對這些討論則較少參與。

最近我體檢時發現自己有膽結石，醫生告訴我：「目前沒有明顯的症狀，比如腹痛、噁心或嘔吐，可以觀察一段時間。但如果出現上述症狀，就必須考慮切除膽囊。」

我問醫生，為什麼不直接取出膽結石就好，而是要切除膽囊？醫生說因為膽囊的功能已經受損，即使把舊石頭拿掉，新的石頭還會再長出來。

在沒有明顯症狀的情況下，我選擇與輕微的疼痛共存，如果情況變得更嚴重，才會進行手術。將這種做法放到經營管理上，讓我想到很多時候，企業沒有深入思考組織環境是否已經出現損壞。

我發現，能承認組織問題的企業並不多，願意從根源上進行修復的企業更是寥寥無幾。相反地，許多企業選擇透過長期的培訓來「壓制」組織的痛點。雖然有些人會認為這是在「解決」問題，但我認為，這更像是「緩解」，問題依然存在，未來仍可能再次冒出來。

組織文化的問題，不能靠員工培訓解決

因此，我們應該思考：組織的痛點，是來自於大腦中樞的問題，還是來自神經末梢的問題？

舉個例子，某電子大廠的HR提出培訓需求，希望幫助中階主管在執行企業目標的過程中，能更好地帶領團隊，特別是在面對同仁的抵抗時，能轉化思維並加強溝通技巧。

但為什麼中階主管是「接到」企業訂定的目標，而不是參與制定過程？如果他們自己都不認同這些目標，怎麼可能鼓勵團隊積極推動？所以，要求他們加強溝通技巧並解決同仁的抵抗，這樣的期待是不現實的。

治本的解決方法，應該是在目標設定的過程中，考量到是否有凝聚團隊的共識？是否提供足夠的激勵和動力，讓每個人都能積極參與並認同目標？

很多企業因為不了解真正的問題出在哪裡，也因此無法對症下藥，常常陷入「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的窘境，結果痛點依然未解決。

《哈佛商業評論》指出，公司訓練員工的投資報酬率很差，為什麼？組織往往把改變和培養的焦點放在個人，但實際上組織表現和績效的問題，來自於設計和管理不良的系統！因此先改變組織，再訓練個人，才是較有效的觀點。

彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說過：「文化把策略當早餐吃掉了。（Culture eats strategy for breakfast.）」企業的文化，往往最能影響營運策略的實施成效。年初，很多企業忙於進行策略規畫與共識營，但是否有花時間來檢視組織系統，或了解組織的運作是否暢通？有時候，問題並非來自於主管或員工的專業能力，而是整個組織系統的運作出了問題。

管理者不妨自問：我們的組織文化、制度乃至觀念，是否與時俱進？