在巴菲特（Warren Buffett）的投資組合中，日本的「總合商社」占據了一個堅實的位置，不僅大舉買入，更在告別股東會上宣稱長期持有的意願，讓外界對這些歷史悠久、業務盤根錯節的日本總合商社投以更多好奇。
商社能持續擴張，除了多元的投資策略與風險上的資產置換能力外，更深層的原因是獨特的人才培育機制。透過頻繁地跨產業、跨部門、跨前線後勤調動，以及在集團子公司間的歷練，磨礪員工的綜合素養。從能源談判、零售銷售到海外市場開拓，「商社人」的職涯會接觸截然不同的商業模式與挑戰。企業能永續發展的核心動能，正是這些能在全球不同文化與產業環境中運籌帷幄的「跨界商社人」。
其中， 三菱商事（Mitsubishi）堪稱「總合商社」界的大哥，憑藉歷史、全球網路及在能源、金屬、機械、化學、食品到消費等多領域的深厚布局，穩坐日本商社的領先寶座。
巴菲特也愛！日本總合商社界的大哥三菱商事，靠「育才」成就霸業版圖
談及日本的總合商社，人們腦中浮現的往往是三菱商事、三井物產、住友商事、伊藤忠商事、丸紅等赫赫有名的企業。這些企業，共同構成了日本經濟在全球舞台上的重要力量，業務觸角遍及全球，從上游的資源開發到下游零售服務，幾乎無所不包。
若要論規模與影響力，各家商社各有擅長的領域與特色。根據截至 2025 年 3 月底的會計年度財報，三菱商事的營收達到 18.6 兆日圓，三井物產與伊藤忠商事則在 14 兆日圓級別，丸紅與住友商事也分別達到約 7.8 兆及 7.3 兆日圓。
三菱商事龐大的營業額，正是依靠旗下經理人在多元投資事業中整合而來。三菱商事旗下便利商店 Lawson 現任社長竹增貞信的職涯軌跡，便是此人才培育體系的鮮活例證，展示了三菱商事如何將一位最初在畜產部門賣豬肉的員工，培養成零售帝國的領導者。
三菱商事的零售之柱！營收 9 年翻一倍、「破兆」的 Lawson 有多強？
Lawson 最早並非三菱商事的事業，它於 1975 年由當時的超市龍頭大榮引進日本。然而，日本泡沫經濟破滅後，大榮的經營模式受到重創，財務狀況急遽惡化，被迫進行資產重整。持續穩定獲利的 Lawson，便成為償債求生的重要籌碼。在此背景下，三菱商事於 2001 年購入部分股權，成為 Lawson 最大股東。
此後，三菱商事將其在貿易、物流、食品供應鏈的資源與 Lawson 的零售網絡戰略整合，將 Lawson 視為零售領域的核心平台。為了加速數位轉型，近年更聯手電信巨頭 KDDI 共同推動 Lawson 私有化，雙方各持股 50%，開啟「共同經營體」的新篇章。
如今的 Lawson，已是多元化的綜合企業集團，事業版圖涵蓋：
國內便利店事業：Lawson 的核心業務，旗下有 LAWSON、NATURAL LAWSON（天然羅森，主打健康與高品質）及 LAWSON STORE 100（羅森商店 100，提供百元均一價商品及生鮮）等不同型態的便利商店。
成城石井事業：透過子公司成城石井株式會社，運營高附加價值的製造零售型超市「成城石井」，同時也從事食品進口、批發、製造及餐飲業務。成城石井以獨特的商品選擇和高品質自有品牌，深受中高端消費者喜愛。
娛樂相關事業：主要由羅森娛樂株式會社（Lawson Entertainment）和 ユナイテッド・シネマ 株式會社（United Cinemas）構成，業務涵蓋票務銷售（音樂、體育、電影等）、音樂影像製品零售（HMV）及複合型電影院的運營（也能說日本最大電影院是由三菱商事間接持有)。
金融相關事業：透過子公司羅森銀行株式會社（Lawson Bank）經營銀行業務，包括在便利商店內廣設 ATM，並提供零售銀行服務。
海外事業：積極拓展海外市場，尤其在中國地區，Lawson 的店鋪數量已取得顯著增長，同時也在印尼、泰國、菲律賓等開展業務。
營業額方面，Lawson 的總營業收入從 2015 財年的 4,979 億日圓，成長至 2024 財年約 1.08 兆日圓。這種多元布局和持續增長，不僅為三菱商事貢獻穩定收益，複雜且各具特色的業務，更成為三菱商事布局生活消費事業以及旗下少數可直接接觸到消費者的 B2C 重要場域。
從賣豬肉員工到掌握兆元帝國！LAWSON 社長竹增貞信，到底經歷了什麼？
要接手如此大的事業體，人才到底是如何培養的？
竹增貞信在 1993 年加入三菱商事後的第一個崗位，並非是光鮮亮麗的核心部門，而是畜產部的牛肉部門。他在幾次的訪談中提及，當時日本牛肉進口剛自由化不久，市場供需失衡，牛肉部門甚至面臨解散的困境。他被外派到一家集團內的肉品販售公司，肩負起銷售庫存牛肉的重任。
當時為了推銷牛肉，他買了本超市年鑑，從頭開始一家家打電話預約拜訪，跑遍了全國 47 個都道府縣，甚至還穿上圍裙，在超市現場銷售肉品。這段「賣肉」的經歷，雖然辛苦，他卻樂在其中，認為光是能出差就很高興，也讓他對「現場」的重要性有了最初的體悟，培養了一線的銷售能力與不屈不撓的執行力。
之後他轉戰豬肉業務，更被派往美國的豬肉加工公司擔任 CEO 助理兼出口經理。在美國的 3 年經歷，不僅深入了解到食品產業鏈的上游環節，包括生產、加工及國際貿易，更重要的是，他開始接觸到企業經營的執行層面，為日後的管理生涯打下了基礎。
以為終於能憑藉業務能力回到日本大展拳腳，「日本的豬肉客戶們都在日本等著他回國」時，公司卻給了他完全意想不到的安排——調往公關部。他坦言，當時一度非常沮喪，覺得自己被調離了前線，是否被公司冷凍了起來？
然而，在公關部的 5 年，透過與大量記者交流，理解到公關的本質，不僅僅是宣傳，更是確保企業經營不與「社會常識」脫節，並將社會聲音反饋給經營層的重大使命。這份工作鍛鍊了他的溝通協調、危機應對及宏觀思考能力。
之後，他又被時任副社長召回，擔任社長小林健的業務秘書。擔任社長秘書的 4 年，他列席重要會議，近距離觀察最高層如何做出重大決策，從小林社長身上學到了經營者的溝通方式、謙遜姿態與自信的平衡，開闊了他的戰略視野。
從賣豬肉的第一線銷售力，到美國的經營執行力，再到公關部的宏觀溝通力，最後到社長秘書的頂層戰略力，三菱商事透過這一系列看似「意外」的職涯安排，將竹增打造成一位具備多元視角的領導者。
以為被叫去賣便當，其實被派去當社長！小林健一手拉拔，背後看上 3 大優勢
結束社長秘書的工作後，竹增的職涯迎來重大轉折。
在三菱商事計劃提升對 Lawson 持股的背景下，有一天社長小林健突然問他： 「你可以去 Lawson 嗎？」 竹增回憶，他當時以為社長只是要他到三菱商事本公司樓下的便利商店買便當，沒想到，居然是要叫他去 Lawson 上班。
之後，他便以代表取締役副社長的身份加入 Lawson。兩年後的 2016 年，隨著三菱商事正式將 Lawson 納為子公司（三菱商事持股比例從約 33% 提高到 50.2%），前社長力薦竹增從副社長升任社長一職。那一年，竹增年僅 47 歲，正式成為這家擁有上萬間門市、數十萬名員工的零售巨頭的掌舵人。
為何三菱商事選擇竹增這位「外來者」，而非從 Lawson 內部提拔？推測理由有三：
熟悉母公司，能有效整合集團資源：竹增在三菱商事近 20 年的資歷，讓他深刻理解母公司的文化與運作，能更順暢地與母公司溝通，有效爭取集團在採購、物流、金融等方面的支持，並推動協同效應。對於 Lawson 而言，一位能影響母公司龐大資源的領導者，價值巨大。
多元跨界歷練，能應對零售業的劇烈變化：零售業競爭激烈、變化快速。竹增橫跨畜產貿易、美國子公司管理、總部公關、頂層幕僚的多元經歷，鍛鍊了他超強的學習與適應能力。相較於長期在單一領域的管理者，他更具備跨界思考與推動重大變革的視野。Lawson 本身已是多元集團，竹增的跨產業管理經驗恰好能應對這種複雜性。
半外部的客觀視角，能打破慣性推動創新：任何成熟企業都可能存在內部盲點。竹增帶有「外部視角」，更能客觀審視 Lawson 面臨的挑戰，並從母公司戰略高度引入新經營理念。他或許更能跳脫既有框架，質疑現狀，推動如「實體科技便利商店」等創新，並將不同意見視為「願意提出各種意見的夥伴」，而非「抵抗勢力」。
這並非否定 Lawson 內部人才的價值，任何成功的企業都離不開穩健的內部人才梯隊。但在特定的發展階段，或面臨重大轉型需求時，找到一位具備上述特質的領導者，往往是大型企業集團進行戰略佈局和確保子公司與集團整體戰略協同的重要手段，藉此引領 Lawson 在激烈競爭的零售市場中開創新的局面。
（本文授權刊登、編輯自 商社男的外食迷宮）
