今日，頂尖人才爭奪戰已達到前所未見的激烈程度。 台灣企業一向深諳招募與培育特殊技術專才之道，此技術卓越性也推動了台灣數十年來的成長，確立了台灣全球科技領導者的地位。如今，台灣企業不但彼此爭奪，還要面對來自海外企業的競爭。
同時，應對日益複雜的商業環境，企業也發現要吸引較新技術領域的關鍵角色（例如軟體開發、數據科學），以及通才型商業人才（能夠適應各種職能、具備策略思考能力及在混沌不明的情況下發揮領導力的全能運動員）的難度更高。而且年輕世代愈發重視工作生活的平衡與意義感，看重學習勝過晉升與加薪。
那麼，企業如何吸引、培育及留住這些人才呢？跟其他跟其他企業一樣，麥肯錫也不斷努力尋找並留住高績效人才。雖然結果未必總是所願，但我們一直很幸運，數十年來仍是人才首選的雇主之一。我們的人才模式與傳統企業主要有3大不同之處：招募方式、績效考核及職涯發展理念。
面試、招募需排除偏見、將主觀意見轉化為可量化的標準
我們招募流程的獨特之處在於我們的面談流程，我們的面試官都接受過如何面試新人的大量培訓，能。我們運用量化的數字評等結果來進行高度質化性的評估，將主觀的個案面試轉化為可以衡量的結果，即使並不存在單一的「正確」答案。
其中最值得注意的，就是針對年輕的新進人員，我們對領導潛能比對於學習成績有更高的要求，因為我們知道我們無法單從專業技術能力看出此人未來是否能在事業上成功。對於解決問題能力的評估，我們採用一套具體可衡量的標準評估，且此套標準已證實可以預測應徵者是否能在我們協作的工作環境中發揮所長並邁向成功。
我們的績效考核制度，排除了傳統自上而下考核制度所與生俱來的許多偏見。我們不仰賴直屬主管，而是設置獨立考核人員，由他們負責蒐收集跟被考核人共事曾經工作過的所有人人的的意見，做到真正的360度，包括團隊中資歷較淺的後輩，且這些人的意見在最終考核佔有相當的權重。
我們的考核流程採委員會形式，每半年開一次會，進行不同職級考核標準的校準，同時透過集體決策來減少個人偏見。此考核制度直接連回招募標準，確保我們尋找新人的條件與評估既有人才的標準是一致的。另外，我們也會持續調高我們對人員績效的期望值；在我們眼裡，維持現狀不變就是退步。
最後，我們了解績效頂尖人員追求的職場體驗與一般員工不同。他們希望在職涯發展初期就挑戰艱難的任務，克服陡峭的學習曲線並扛起重大的責任。更重要的是，他們並不會把任何一個職位視為終點，因為他們知道自己有很多選擇。
這表示我們必須接受較高的流動率，以換取在這些頂尖人才的學習高峰期吸引到他們。我們藉由提供加速的發展路徑而創造價值，即便這份關係短暫，這樣的經驗對個人與組織來說都有益處。
設計挑戰性入門任務，對應加速職涯發展路徑
麥肯錫在招募方面確實享有幾十年卓越聲譽的優勢，每年收到大量的應徵申請。然而，所有台灣公司都能應用上述模式的3大關鍵元素：
首先，打造專門為高潛力通才設計的招募計畫。 這意味著設計具有加速發展路徑的挑戰性入門級角色，同時設置明確的期望，即績效頂尖人員隨著其成長很可能會離開公司。與其將這些頂尖人才的離開視為公司的失敗，不如將這樣的發展當作是對公司聲譽及人際網絡的投資。當地公司在招募特定職位的人才時，經常預期這些人會長時間待在這個職位。這種做法對特殊技術專長的職位行得通，但卻忽略了培養策略角色需要的具有適應力卓越領導者。
第二，施行全面和公正客觀的績效考核流程。 這代表不再侷限於傳統的主管考核，應納入委員會考核、360度反饋和獨立考核人員。除了考核技術能力的考核之外，公司也應該發展出評估領導力、問題解決能力、團隊合作能力的明確標準。
第三，將招募條件直接連結績效考核標準。 公司在尋找和培養所需的人才特質時，應運用一致的框架。
麥肯錫模式雖有實績驗證，但要成功執行，仍須針對台灣企業文化與市場實際情況做調整。在這方面投資的公司將更有條件爭取到頂尖人才，並且培養出組織成長所需的領導能力。
