近日，一家物流公司總經理邀請我擔任策略顧問。乍聽之下，這並非因應危機的求助，而是在穩健成長之中浮現的「不安感」。這種不安，源自組織與核心優勢之間逐漸產生的斷裂。

儘管 U 公司高層已接受過多場策略課程訓練，但總經理卻仍感到疑惑：為何團隊的行動，與企業真正具備的戰略資源之間，總是擦肩而過？

這正是許多成功企業常見的盲點：過去的成功模式形成了強大的「路徑依賴」（path dependency），使組織在不知不覺中，將資源消耗在提升「營運效益」，而非聚焦「策略定位」。

轉口業務占營收近 8 成，人力卻集中在低毛利業務？

U 公司的業務結構，是這個困境的典型縮影，其「轉口業務」占營收近 8 成，是公司明確的「成長引擎」。這項業務利用與日本郵政的深度合作關係，將全球藥品等高價值貨物轉運至日本，不僅利潤豐厚，更體現了公司難以被複製的核心競爭力。

但另一面，公司在出口業務上的表現卻是一種「榮譽的包袱」——雖然成功打造品牌聲譽、拓展多國市場，卻因為流程複雜、人力密集、利潤微薄，導致組織投入了 7～8 成的人力資源。這不僅是資源錯配，更是一種組織能量的內耗。

至於「進口業務」，則因缺乏獨特價值主張，仍處於機會探索階段，尚未能形成有效戰力。

在我們的對談中，我並未急於提供解決方案，而是透過一連串的提問，協助總經理跳脫「戰術的勤奮」，轉向「策略的定力」。我們一起思考了幾個關鍵問題：

• 公司過去的成功，是來自市場機遇，還是可複製的組織能力？
• 高利潤的轉口業務與高聲譽的出口業務間，是否存在能相互賦能的協同機制？
• 當成長的天花板來臨時，我們賴以突破的支點在哪裡？又該如何定義管理上的領先指標，而非落後指標？

這些問題就像一把探針，觸及了組織深層的「認知斷層」。總經理意識到，他雖憑藉第一手情報快速反應、動態調整，但這種「個人能力」並未轉化為「組織能力」。由於缺乏一個清晰的、被共同理解的戰略框架，同仁們自然會依循慣性，將資源與熱情投入到最熟悉、最有成就感的出口業務上。

制定明確資源投入原則，集中員工精力

過去被鼓勵的「主動爭取資源」，在缺乏戰略指引下，反而讓力量更分散。同時，這種策略上的模糊性，也直接衝擊人才布局。物流行業本就難以吸引頂尖的創新型人才，而一個缺乏清晰使命與成長路徑的組織，更難以說服優秀人才投身其中。

透過多輪思辨，總經理終於凝聚出屬於這家公司的策略北極星：「將台灣定位為電商的東北亞營運中心。」這不只是口號，而是一個可落地的願景，它為 3 大業務重新賦予了策略意義：

1. 強化轉口核心： 與日本郵政的結盟是基石，但必須向上疊加獨特的技術與服務價值，例如開發從印度到日本的快捷路線，這不僅是成本優勢，更是時間與效率的競爭力。
2. 驅動業務協同： 支持台灣品牌出口，不再只是為了品牌形象，而是可以藉由轉口業務建立的日本通路優勢，為其提供更具體的市場切入點。發展「保稅區 FBA 模式」，則是利用台灣的地理與政策優勢，吸引日本商品入台，實現進口、出口與轉口業務的價值鏈整合。

策略定位既然已定，組織調整也必須與此對齊。2023 年引進的人資長與財務長，以及預算制度的建立，都是支撐新戰略的「基礎設施」。然而，如果缺乏一個振奮人心的共同目標，再完善的管理工具都只是空殼。

因此，我們達成共識，在 8 月預算編列前，必須召開一場由核心團隊參與的策略規畫會議。其目的，不僅是為了分配資源，更是為了「統一思想、凝聚共識」。會議將明確各業務的策略使命，訂立清晰的資源投入原則，讓每一位核心成員都成為新方向的共同制定者與傳承者。

這也揭示了外部顧問在企業成長中的深層價值：我們扮演的角色僅是「催化」，真正答案，往往早已存在領導者與核心團隊之中。顧問的任務，是透過結構化的對話與客觀的第三方視角，協助企業掃除溝通障礙與思維盲點，讓潛藏的共識浮現，最終將「成長的慣性」轉化為「有目的的動能」，確保企業的策略得以真正落地，實現永續成長。

核稿編輯：林庭安