在關稅、通膨、AI 投資等壓力交織下，控管支出成了許多企業的課題。
波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）針對過去 5 年經歷成本轉型的企業調查，只有 20% 成功轉型，多數在不久後又回到原點並重啟另一次的成本變革。
原因在於，多數企業減少成本採取齊頭式的方法，例如要求所有部門減少 5% 成本。不過，這麼做可能傷害原本運作良好的部門。舉例來說，研發部門已用較少人力開發產品，若再刪減預算，反而降低投入品質，削弱長期競爭力。
因此，與其要求所有部門承受同樣的痛，更好的做法是回頭檢視營運模式與成本結構，細緻到工作流程、個人負責的工作等，思考每一項最重要的目的是什麼，是否有更好的做法。
由上而下檢視成本結構，找到精實的起點
以組織架構為例，比方以前公司內部的法務部門，可能有專門管契約的，也有管智慧財產權的人力，不過現在有了 AI 工具，部分工作可以交由它執行，也許不同部門合併由一位主管管理就好，精簡管理資源。
除了調整營運模式，還要盤點出不合理的成本，該怎麼做？一個可行的起點，是對標同業。例如，同產業的研發費用占營收比重 10%，自家卻是 15%，就值得檢討。
不過，對標的目的，不是一定要跟同業一樣，而是找出「差距從何而來」。可能是競爭對手的研發團隊設在印度、自家主要在台灣，也可能是產品線複雜度不同，這些都不可能一夕改變。
然而，透過對標，至少能先鎖定潛在問題。被忽略的不合理支出也常藏在間接成本（overhead，無法歸屬於特定產品、無法直接帶來營收的營運費用），像是一般管銷費用（SG&A，selling, general, and administrative expenses）包含一些枝微末節的支出，例如辦公室水電、冷氣、文具，往往因為金額分散、責任不清，較少被管理，但長期累積起來也很可觀，一旦開始追蹤、建立基本使用規範，改善速度反而很快。
由下而上蒐集員工意見，正視拖累人力的低價值工作
成本縮減政策，在多數案例中，是高階主管制定好，再由底下的員工執行，然而容易忽略第一線的實際情況，導致團隊運作受阻。
BCG 調查指出，在成本變革中，只有約 40% 的經理與員工認為自己接收到清楚的流程、角色說明。
相較之下，將部分決策權下放是更可行的做法。由高階領導者設定整體目標，例如需降低 10% 支出，再交由各部門主管與團隊共同討論實現方式，這樣的分層決策，不僅更貼近現場，也更容易獲得員工支持。
因為最容易被忽視、最影響員工感受的成本，是低價值工作。這類工作不僅無助於公司目標，甚至會拖慢效率，例如重複的流程、形式化的審批制度，許多問題只有第一線員工最清楚，像是報銷流程既要填紙本、又要登入系統存檔，看似謹慎，實際卻浪費時間，若只從高層視角設計改革，這些痛點往往看不見。
找出低價值工作的關鍵，在於引入由下而上的回饋機制，透過調查、跨層級討論，讓員工指出哪些事情耗時卻無法帶來真正價值。
當企業願意正視這些聲音，成本變革才不只是帳面數字的調整，而是同步釋放人力、時間，真正回到創造價值的核心。
（口述｜徐瑞廷，整理｜尤韻蓉）
