最近攀岩手艾力克斯・霍諾德（Alex Honnold）的台北 101 極限挑戰不只在台灣掀起巨大迴響，同樣在海外各大主流媒體紛紛報導，就連我這幾天出差，都可以看見各種國籍旅客在看重播或精華剪輯。
在眾多驚嘆聲中，我也讀到為數不少的鍵盤俠的「專業」評論，有人表示其實爬台北 101 不難、動作規律性高，有人表示非鏡面玻璃其實有些微摩擦力，各種各樣的見解層出不窮。在留言區，也有愈來愈多人提及達克效應，我看到不禁莞爾。
愈無知，愈自信！達克效應的警示
達克效應簡單理解就是一種認知偏差：愈無知的人、愈有自信。因為當一個人沒足夠知識來評估情勢時，就很容易高估自身能力。
但值得警惕的是，難道自認清醒的我們，就不會落入達克效應嗎？什麼樣的人一旦落入，將造成實質性且無可挽回的傷害呢？
好巧不巧，達克效應也是我與朋友最近才討論到的話題。
空降高管的災難：權力太快、經驗太淺
有位朋友 A，任職於西方知名硬體大廠，擔任中高階業務主管。隨著 AI 趨勢席捲各大產業，公司亟需轉型，但各個部門的老闆們卻都顯得相當被動、老神在在。
他們的自信來自於硬體做了一輩子，總是用固定的銷售方式，賣大同小異的產品，客戶更都是幾十年老交情，即使 AI 時代到來，他們仍然認為在短期內也難撼動這個產業的根基。
公司的股東們可不這麼想，各個急的像熱鍋上的螞蟻，他們唯一想到的辦法，便是從知名的 AI 企業、管顧公司挖高管過來，彷彿有這些「專家」的加入，轉型問題就能迎刃而解。
「這些挖來的高管，一個一個手握大權，卻是不定時炸彈啊！」A 鎖著眉低嘆了一聲，「他們挖來的 AI 人才，多半來自於一些成立不到五年的科技新創公司，根本沒有管理過大型組織的經驗，那些管顧公司出身的更不用說，完全紙上談兵、毫無實戰經驗。但偏偏他們都有種莫名的使命感，覺得他們的降臨是來拯救我們公司的。」
A 乾掉這杯，滿肚子的牢騷：「我不是反對公司轉型，確實也該調整，但是給予這些人太快、又太大的權力了。」
A 細數這些高管上任後，帶來的各種混亂：產品跟研發脫節導致的交付問題、多頭管理帶來混亂且不穩定的決策、新舊成員不合導致客戶關係出現重大危機等等。我一個旁觀者聽得直冒冷汗。
同樣身為公司的管理階層，我也回想起自己的經驗。說實話，我們都難免在愚昧時自滿、在絕望時崩潰，撐過來的人走上開悟，而沒撐過來的人，換個山頭繼續開始。
如何降低決策錯誤？給管理者的 3 個原則
身為管理者的我們，真正重要的不是「如何避免」而是「如何降低決策錯誤」。
以下三點是我們總結反思後的原則：
- 「 權力要比自信慢 」：當一個人對自己、對事信心滿滿的時候便是更需要注意的時刻。
- 「 回饋機制（feedback）要比頭銜強 」：空降主管尤其注意，要尊重員工的專業、吸收他們的反饋。
- 「 先聽後說、先收再做 」：謀而後動，先聆聽大家的聲音、不當第一個發話的經理，「問問題」永遠比「給答案」來的更有收穫。
我們或許都曾在愚昧時自傲，差別只在於：那是有些人的終點，卻是我們的起點。
